超級市場產生于1930年的美國紐約，被稱為零售業的第三次革命。經歷了近一個世紀的發展——中間可謂“你方唱罷我登場”。時間走到了公元2015年，面對著電商的“外部沖擊”與自身管理的瓶頸，“內憂外患”，零售商超領域表現出哪些“新常態”？零售商超的發展何去何從？

常態一：行業競爭升級，倒逼企業“大洗牌”

從單純拼價格戰的“天天低價”，到“服務至上”甚至“服務至死”，零售商超的競爭在爭取顧客這個層面上一直用心良苦。隨著電子商務的崛起，價格與服務越發成為了實體超市的“弱項”。大型連鎖商超也罷，小型社區店也罷，都在這種大的行業競爭中謀求重新的突圍——且絕不是一朝一夕之事。企業面臨著大的“洗牌”與“重組”，華潤并購樂購等就是例子。

常態二：由“高大全”向“小精美”過渡

1996年是中國零售商超市崛起之年，前后大榮、人人樂、家世界等紛紛進入了人們的視野。但凡經營得有些眉目的企業都是“規模擴展”與“資金擴張”并舉，“盤地割據，不亦樂乎”，希望通過規模效應而立“萬代之世”。而今在新的消費形態特別是新的消費群體下，這種“高大全”的做法顯然已經是不合時宜，“高大全”不僅僅容易造成尾大不掉，還無法抓住那“20%”。

常態三：“電商”與“電商”將長期共存

就像隨著網絡的出現，傳統紙質媒介包括電視、廣播等媒體不會消融一樣，“電商”還沒有強大到把“店商”消滅的格局。在一定時間內兩者仍會是一種共榮共存的狀態，但競爭會日趨白熱化——究竟“鹿死誰手”還未可知。

國內零售業“標桿企業”永輝超市負責人曾言，“零售業的一切歸根結底就是‘人’，企業不能僅僅關注如何招徠外部顧客，更要考慮如何善待我們的內部顧客……”筆者進入零售業以來一直專注于基層人才梯隊的引進與培養，就“新常態”下零售商超的基層人才梯隊建設談談自己的想法。

對策一：做好源頭人員甄別，“初心”最重要

零售行業有自己的行業屬性，在搭建基層人才梯隊的過程中，應聘者的“初心”最為重要——這其實與學歷與家庭背景并無太大關系。筆者在面試應屆畢業生時，大體會從三個方面考察：行業、企業、職業的接受度與潛力——三者缺一不可。

對策二：打造專業部門，豐富培養期培養內容，縮短人才養成周期

對于零售行業管理培訓生的培養，許多大型連鎖超市都在實踐，但態度與出發點卻不盡相同，人員招聘進來就在門店“放羊”的比比皆是，最終不流失才怪。沒有系統的培訓計劃與監管力度——仍舊是停留在簡單說教與粗暴管理上，是難以有大的成效的。必須要成立專業性的部門，建立起基層梯隊人才與初始部門負責人之間溝通的橋梁。打造人才培養的特色內容，核心是縮短人才培養周期。

對策三：把“人才過渡平臺”真正轉化為“人才蓄水池”

零售商超往往是辛辛苦苦找來的大學生，結果人家僅僅是把你這里當作了“跳板”與“平臺”，稍有積累便“天高任鳥飛”了。這里筆者說的“人才蓄水池”，一來說要使員工有歸屬感；二來講能夠一個“水循環”的過程。