在京東眾籌上線的今天，由劉強東發(fā)起的、面向創(chuàng)業(yè)者的全生態(tài)服務平臺“眾創(chuàng)學院”也成立了，京東集團CEO劉強東為眾創(chuàng)學院創(chuàng)始校長。今天現場，劉強東給創(chuàng)業(yè)者們上了生動的第一課，關于公司人事管理，這也是我第一次聽他講京東內部的體系，完全不是雞湯，都是滿滿的干貨。
業(yè)界人士戲稱，成功人士都想當老師，上周馬云校長剛剛在創(chuàng)辦的湖畔大學開了學，今天劉校長就來講課了。肅靜，肅靜！別看平時媒體前的劉強東聽上去普通話都不清晰，講臺上面對一眾創(chuàng)業(yè)者的劉強東，就像給企業(yè)內部上課，活脫脫一個霸道總裁的模樣。
來聽，開講啦：
我最討厭講心靈雞湯，所以今天不會跟大家講任何心靈雞湯，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵的話。如果有創(chuàng)業(yè)者的激情需要來自于別人的鼓勵，我認為是很可怕的。激情永遠是來源于自己，不是別人的鼓勵。
我今天跟大家分享一下公司的人事權。作為一家公司，也包括國家和家庭，其實所有的權力，無非是人事權和財權，管人和管錢。第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人的，我們2004年做電商的時候，總共是36個人，截止到昨天晚上已經有75000多人，而且年底新增將近四萬名員工，而且還有十萬多名村民代表。
（一）公司人“廢鐵”“鐵銹”理論
給大家分享一下京東公司的內部表格：叫能力價值觀體系，這是京東的第一張管人的表格，最重要的表格。也是我們選人、留人包括辭退，其實用的都是這張表格。橫軸為價值觀，縱軸為能力，如果把一個人用量化標準評分，這是0分，這是100分的話，對所有的員工進行分類，你發(fā)現有這樣幾類：
第一類，能力（也就是業(yè)績和績效很一般）得分很低；價值觀的匹配度也很低（在試用期三個月之內，一個人的所有行為都是被他價值觀所左右的。三個月之內對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少），在內部就稱之為廢鐵。
這樣的員工在招聘的時候一般不要，這是在你面試的時候把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績，價值觀跟你公司不太相符。
第二類，價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。
如果給完轉崗之后還是不行，因為公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，公司要請他走。
第三類，公司80%的員工能力價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結構是占80%。當然還有員工非常強，價值觀和公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結構占20%，也有可能是技術人員，不一定是管理人員。
第四類，能力非常強，業(yè)績非常好，但是他的價值觀跟公司不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪。我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。
為什么？廢鐵的能力不行，價值觀不行沒有關系；鐵銹有腐蝕性，能力強。這種人會成為群體的領導，口才很好，又有能力。有一天他對你公司進行破壞的時候，鐵銹會造成很大的破壞和殺傷力。鐵銹百分之、一分鐘、一秒鐘，不管公司業(yè)績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。當然這種人能力強，隱藏性很強，發(fā)現不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。
這就是我們公司選人和用人非常重要的表格，每年我們所有公司中高級管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個季度的業(yè)績拿出來得分，通過360度訪談對他的同級別的，上級和所有的下屬都進行訪談，以及無記名打分投票的方式。
為什么金子20%？鋼是80%？很多公司進行十多年的打拼，包括京東，人都是在增長的時候，有一天公司業(yè)績增速放緩，上市之后、成功之后，這家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結構，會影響公司發(fā)展，薪水等等都是有限的。導致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。
如果說金子只有1%，管理團隊會出現很多問題。經常出事，如果說這家公司財務出了事，人出事，各部門出事，往往是這家公司的金子占比類過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結構也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩(wěn)定的團隊結構。
（二）ABC原則
把人選了之后，人事權之后是授權。管人怎么管？誰管誰？怎么一個管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出六個億，其實每周現在兩三張表格。
什么叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C是加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，比如說招一個總監(jiān)都不要經過我面試，對于升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。
這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR。也就是說業(yè)務部門說A和B，這個人可以加薪。HR為什么在旁邊？沒有提名權，HR是可以審核，不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，HR沒有這個權力。
對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。
（三）管理人的8120原則
第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考想戰(zhàn)略，同時也不清閑。
很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東公司不允許。如果出現這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并，假如說超過十二人了，他的業(yè)績受影響了。十二個人不是一個死的上限，我們有十二個人、十八個人。原則上不超過十二個人業(yè)務不允許分，如果說我的一個副總裁管了九個總監(jiān)，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了九個總監(jiān)、十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考利設立第二個副總裁。
我們很多公司有一個人管一個人的，不超過十二個人公司是不可以去分拆業(yè)務。20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢？基層員工業(yè)務比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
（四）2N原則
最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過去有很多工作經歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人不要帶過來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等待這些人走的時候，發(fā)現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。
第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到指定的公司認可的人員做后備，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能說這個人就是你的后備，我們還要調查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。
上述四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術公司，適當加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們從來不找，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團隊出了問題，我們從來不考慮別的因素。
（來源：投資界網站 作者：敖小白）
劉強東和奶茶妹這對真是夠了。。沒見過這么作的