這二天，聯商網徐立搭建的零售數據統計群不斷在統計、披露國內百貨閉店的數據。

筆者2011年曾驅動集團收購過一家百貨門店，目前企業也同樣面臨著閉店及產品轉型、商業模式重塑乃至業務組合進行多元化延伸的壓力。

在企業進行閉店決策的問題上，短期內對企業及領導均是不小的壓力(包括心理層面、市場層面、資本市場等)，但就企業價值創造而言，盡早撇除虧損業務對企業來說其實是價值的創造而非價值的損傷，從股東或企業投入資本回報率最大化角度而言，其實該撇除的不僅僅只是虧損的業務，那些沒有發展前景或者競爭優勢難以持續的業務均應該極早撇除——IBM銷售給聯想的PC業務在國人看來是聯想給中國長臉，但從資本層面而言，IBM在做一件極具智慧的事情——在價格高位撇除低收益、優勢不可持續且成長空間不佳的業務，專注轉向那些可以給企業帶來持續、高成長及相對優勢的業務。這是為什么目前巴老爺子還繼續加持IBM的股票，不因其價格，而是“IBM在做的事情都是我喜歡看到的事”。

扯這些話題的目的在于，百貨、購物中心構建核心競爭力的終極目的就是“持續提升企業內在價值”，內在價值的衡量標準可以簡單說成是：“現在能賺錢，今后也能賺錢，將來還能賺更多的錢 ”。而要達到這些目的，沒二把刷子怎么行?上述的那些資源也好、能力也好，只要可能被抄襲、復制、替代的，都不能算核心競爭力。

什么才是不會被抄襲、復制乃至替代的呢?

思考四：渠道品牌、自有品牌、集合買手、供應鏈協同呢?

答案：EN，這是個好問題!!

巴菲特先生在對待持有可口可樂股票這個問題上，簡直可以用“至死不渝”來形容，他自己在80歲高齡還在開玩笑說：你們的董事長現在不會，“老”了以后不會，死了以后也不會賣掉可口可樂——就差“如果要給這段愛加個期限的話，我希望是10000年”了 。。。

巴先生什么這么鐘情可口可樂呢?因為可口可樂曾經說過，假如一夜之間全球的可口可樂工廠全燒毀了，給我們一個月時間，我們必將全新復活!

這就是品牌的力量!企業價值的背后，其實就是品牌、系統和運營團隊，企業運營系統和團隊之是后勤系統，而品牌由于深植客戶心智，無法復制，無法模仿，無法替代，因此其毋庸置疑的就是企業的核心競爭力來源之一。

今天我們看大悅城、萬象城都是購物中心不同細分市場領域的翹楚，這些品牌未進入一個城市之前，已經顧客、商戶、政府及公眾之間施加影響了，因此對任何一家企業來說，成功塑造一個定位清晰、形象明朗的品牌，就是構建一堵強勢的競爭壁壘!反觀目前國內百貨，動輒一個品牌在百貨、超市、購物中心等各業態之間自由跨界，任性翱翔。。。只能說這些壁壘構建的太有喜感了!君不見以恒隆廣場此等身段，其“高端購物中心”的品牌定位還一再搖擺(上海、沈陽、天津、濟南，總有一款讓您覺得心都碎了)，更別說萬達、寶龍之流了(如有冒犯之嫌，請發私信)。

思考五：好吧，除了渠道品牌構建之外，自有品牌、集合買手、供應鏈協同呢?

回答：這是一條正確的路徑!!

品牌標識的唯一性決定了其不可復制性，繼續延伸我們可以發現，自有品牌、集合買手，顯然都屬于同一種屬性的競爭力之源，電商平臺可以把1000、10000個品牌同時展示給顧客，也可以根據檔次、價格等對電商平臺、目標市場進行細分，但是，正如同“金錢可以買來美女，但未必能買到愛情，金錢可以買到良藥，但未必能買來健康”的原理一樣，一個網站可以給顧客提供最好最全的商品，但無法提供給顧客審美水平、修養乃至生活方式。

這時候，如果一家擁有顧客教育、引導能力的企業(如專家、明星)的平臺，完全能給特定客群提供超值服務而獲得超額價值，這類垂直網站或百貨、購物中心門店必將出現(或者目前已經有了，只是在此我們不表)，我們拭目以待。

按筆者推測，這類企業出現時，應該是那種擁有時尚買手、掌控有媒體話語權(可以是自媒體或者時尚雜志或社會名人啊?!)的專業人士，他們將通過自己獨特的品位、稀缺的資源以及強勢的整合能力來獨善其身，說了這么多，僅3.8萬平方米的K11似乎有那么點意思。

北京芳草地上周剛看過，看完覺得累得慌，大悅城也一樣，或許是因為北京天氣干燥的緣故。。。

這些以藝術之名引領行業潮流和趨勢的項目，考察學習的人趨之若騖，我手上已經有大量客戶企業，在模仿、抄襲乃至趕超，紛紛引進藝術的概念，有的操作的還讓我非常驚艷!但讓我覺得慌燥的正是這一點——以藝術來實現差異化、引流潮流，體現個性的“相對差異與優勢”，很快也將在全國范圍之內被普及與化解，大家都會，這玩意就不是牛B，只能算裝B了。

反觀K11，個人還表示有點高興，如果鄭先生夠厲害(或者已經比我想象的厲害了)，他應該通過K11這個平臺，整合一些藝術關聯機構(拍賣行、收藏家、藝術家等)，除了進行商業與藝術的跨界結合外，進行商業藝術鏈條的打通與協同，在這個平臺只上銷售高附加值的藝術品，我相信這些藝術品銷售的收益，會遠超場內服飾、餐飲品牌的租金或扣點收益。

要實現這一步，除了選擇“藝術品”這個細分市場外，企業必須在供應鏈上游進行藝術家資源的整合與獲取，同時進行下游收藏家、買家資源的收集與培養。

除了K11外，以萬達的萬金之驅，要進行供應鏈內其他核心資源的整合也不算難事，比如：結合萬達廣場以及院線體系，萬達完全可以控股或協同影視公司、明星經紀或文化傳播公司、媒體頻道，打通造星、明星經紀到粉絲經濟全鏈條。

春晚的掃碼購物以及前段時間披露某電視節目可以一邊表演，觀眾可實時通過掃碼選購演員正在使用的單品道具事件表明：不遠的將來，通過造星、明星經紀來掌控明星(不可復制資源之一)、吸引粉絲進行消費，這也將構成企業的核心競爭力之一，這里所謂的明星，未必都必須是偶像派的，那些時尚買手、專欄專家，以及像老牛我這樣的，將來都有機會成為某個領域的“明星”。

想到此。。。哪還有心情談啥供應鏈管理啊!瞬間不淡定了!趕緊先招募粉絲去!!

(未完待續)

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