作為以提供“便利”為核心價(jià)值的新型零售業(yè)態(tài)，便利店自從在中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)起，便一直在虧損和爭(zhēng)議中成長(zhǎng)。尤其是2004年中國(guó)零售業(yè)全面開(kāi)放后，外資的全面進(jìn)入更是大大加快了便利店行業(yè)前進(jìn)的步伐：全國(guó)店面數(shù)量從2003年的6186家，增長(zhǎng)至2011年的27600家，平均每年增幅20%;銷(xiāo)售收入從2003年的88.85億元，增長(zhǎng)至2011年495.48億元，年均增幅24%。在未來(lái)五年，得益于廣闊的二三線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)行業(yè)規(guī)模的年均增速仍將保持在11%-15%之間。

　　然而，在我們繼續(xù)見(jiàn)證便利店行業(yè)的下一個(gè)黃金時(shí)代的同時(shí)，過(guò)去主要依賴于“卡位”、“占地”的外延式增長(zhǎng)模式下滋生的系列產(chǎn)業(yè)問(wèn)題同樣已經(jīng)不容忽視，如與國(guó)際巨頭相比連鎖規(guī)模仍然有限、“類(lèi)超市”化運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、一線城市過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)下的盈利困境與二三線城市渠道下沉將面臨的全方位能力障礙、內(nèi)資企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)能力的薄弱等等。

　　伴隨消費(fèi)者的成熟與競(jìng)爭(zhēng)的深化，中國(guó)的便利店行業(yè)將由簡(jiǎn)單、單純的業(yè)態(tài)引進(jìn)階段逐漸進(jìn)入到創(chuàng)新與整合階段。而對(duì)于國(guó)內(nèi)便利店連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)準(zhǔn)確把握行業(yè)趨勢(shì)，結(jié)合自身狀況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精準(zhǔn)定位，并打造差異化的競(jìng)爭(zhēng)能力將是取勝未來(lái)的重中之重。

　　一線城市的品牌整合與二三線城市的規(guī)模擴(kuò)張成為主題

　　根據(jù)國(guó)際便利店行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，行業(yè)所處階段與地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平息息相關(guān)：在人均GDP達(dá)到3000美元時(shí)，便利店開(kāi)始出現(xiàn)，人們也開(kāi)始逐漸接受便利店的概念;在人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)，行業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，規(guī)模開(kāi)始迅速擴(kuò)張;在人均GDP達(dá)到10000美元時(shí)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，強(qiáng)調(diào)商品組合的差異化，品牌也開(kāi)始逐漸整合;當(dāng)人均GDP達(dá)到20000美元，行業(yè)進(jìn)入成熟期，品牌間差異化更加顯著，并在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)品牌，此時(shí)也開(kāi)始強(qiáng)調(diào)服務(wù)的多樣性與質(zhì)量。

　　雖然中國(guó)便利店行業(yè)的發(fā)展由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的獨(dú)特性(與大賣(mài)場(chǎng)、超市等其他零售業(yè)態(tài)幾乎同時(shí)出現(xiàn)，而不是類(lèi)似發(fā)達(dá)國(guó)家按次序出現(xiàn))，略微呈現(xiàn)出自己的特點(diǎn)(如甚至部分二三線城市的便利店處于成長(zhǎng)期，但已開(kāi)始強(qiáng)調(diào)服務(wù)多元化的重要性)，但總體的發(fā)展路徑仍是在遵循上述規(guī)律。

　　一線城市中，以上海最為突出。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前上海便利店總數(shù)已經(jīng)超過(guò)5000家。而如果以日本平均每5000人擁有一家便利店作參考標(biāo)準(zhǔn)，上海市場(chǎng)早在2002年左右就已呈現(xiàn)飽和狀態(tài)。雖然城市擴(kuò)張與常住人口增加在不斷放大市場(chǎng)容量，但如今在很多繁華地帶或優(yōu)勢(shì)區(qū)位，多家便利店甚至已經(jīng)上演了“貼身互搏”，競(jìng)爭(zhēng)不可謂不慘烈。在未來(lái)，除了通過(guò)尋求不同的商品與服務(wù)組合以打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力之外，為尋求資源利用效率的最大化，品牌整合可能將成為一大趨勢(shì)。2007年，農(nóng)工商集團(tuán)并購(gòu)光明乳業(yè)旗下可的，從而坐擁好德、可的兩大品牌的兼并整合戰(zhàn)可能將一再上演。

　　相比一線城市市場(chǎng)容量的飽和，二三線城市仍然具有廣闊的發(fā)展空間。除成都、東莞等少數(shù)地域行業(yè)發(fā)展已較為充分，區(qū)域連鎖巨頭基本已完成網(wǎng)點(diǎn)布局外，在多數(shù)二三線城市市場(chǎng)，短期內(nèi)通過(guò)搶占優(yōu)勢(shì)區(qū)位以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋的規(guī)模擴(kuò)張將仍是主流。與此同時(shí)，多家連鎖巨頭也已經(jīng)相繼表達(dá)了向二三線市場(chǎng)滲透的決心(如全家從8月起至今的兩個(gè)月內(nèi)已在成都開(kāi)設(shè)7家店面)。

　　基于精準(zhǔn)定位的商品結(jié)構(gòu)與服務(wù)的差異化將愈加明顯

　　在日趨同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)下通過(guò)商品結(jié)構(gòu)的重新組合與多樣化便民服務(wù)的加載，改善運(yùn)營(yíng)績(jī)效已經(jīng)是老生常談的話題。但如何通過(guò)商品與服務(wù)的差異化，尋求差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)質(zhì)上卻是個(gè)異常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

　　實(shí)現(xiàn)服務(wù)人群的精準(zhǔn)定位，繼而實(shí)現(xiàn)需求價(jià)值提供的基本定位是實(shí)施差異化的前提。如7-11將顧客人群主要定位于18-35歲的年輕白領(lǐng)和單身男女，繼而將選址標(biāo)準(zhǔn)基本定義為辦公商圈、高校、人流集中的住宅區(qū)和交通樞紐，在商品組合上更傾向于銷(xiāo)售高鮮度、高品質(zhì)、高附加值的年輕人喜愛(ài)的熱門(mén)產(chǎn)品。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)這一差異化的定位，7-11耗資600億日元打造了POS情報(bào)系統(tǒng)以精準(zhǔn)了解消費(fèi)者心理，建立了高效的聯(lián)網(wǎng)在線訂貨系統(tǒng)與計(jì)算機(jī)信息分析系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)廠商與店面之間的即時(shí)信息共享，并且為保證商品的“高品質(zhì)、高鮮度、高附加值”，建立了一日三次的小批量、快速物流配送體系……

　　從更深的一個(gè)層面說(shuō)，即使同一家品牌連鎖，其分布在不同的地域的店面、分布在相同地域不同城市的店面、甚至分布在同一城市不同方位的店面，所面臨的需求可能都存在一定的差異。因此差異化的實(shí)現(xiàn)往往還意味著要結(jié)合當(dāng)?shù)氐昝嫣攸c(diǎn)，在總部對(duì)店面實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的同時(shí)賦予其一定的經(jīng)營(yíng)靈活性，也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系提出了更高的要求。

　　商品結(jié)構(gòu)與服務(wù)的差異化是企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表象，企業(yè)的獨(dú)特定位以及圍繞定位的系統(tǒng)平臺(tái)能力打造，才是實(shí)現(xiàn)品牌差異化的真正來(lái)源。

　　與外界資源嫁接的戰(zhàn)略合作趨勢(shì)將加強(qiáng)

　　除了單純作為一種零售業(yè)態(tài)模式，便利店作為覆蓋面最廣、觸角綿延最為精細(xì)的終端網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)值，未來(lái)將被更充分地發(fā)掘。

　　便利店與金融機(jī)構(gòu)、房產(chǎn)公司甚至旅行社等等的合作已經(jīng)司空見(jiàn)慣，而隨著電子商務(wù)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，尤其是社區(qū)化的便利店將有能力恰如其分地參與到新興的產(chǎn)業(yè)鏈中，成為解決物流配送“最后一公里”難題的重要角色。在日本的行業(yè)發(fā)展歷程中，電子商務(wù)曾極大地改變了便利店的經(jīng)營(yíng)方式，使之逐步成為網(wǎng)上訂購(gòu)商品及取貨的中介站。日本7-11從2000年起，便與索尼、日本電氣以及一些旅游、網(wǎng)絡(luò)、百貨批發(fā)商等公司聯(lián)合，結(jié)成跨行業(yè)聯(lián)盟，成立網(wǎng)絡(luò)商城，并陸續(xù)在連鎖店面裝置支持在線轉(zhuǎn)賬的高速終端機(jī)，方便消費(fèi)者選擇以及訂購(gòu)店內(nèi)沒(méi)有現(xiàn)貨的任意一種商品。日本經(jīng)濟(jì)界人士甚至樂(lè)觀地認(rèn)為，便利店將成為未來(lái)商業(yè)交易的中心。

　　在國(guó)內(nèi)，遍布北京地鐵5號(hào)線與10號(hào)線的地鐵便利店已經(jīng)在年初成為京東的貨品自提點(diǎn)。同時(shí)，好鄰居也正式與京東商城開(kāi)展全面合作，貨品每日由京東統(tǒng)倉(cāng)直接對(duì)接好鄰居統(tǒng)倉(cāng)，再由好鄰居例行配送至門(mén)店，從而進(jìn)一步提升整體配送效率與送達(dá)率，降低物流成本。順豐也正在嘗試成為產(chǎn)業(yè)鏈的整合者，一邊與廣東地區(qū)的7-11門(mén)店達(dá)成戰(zhàn)略合作，一邊嘗試進(jìn)軍便利店業(yè)務(wù)，甚至上游開(kāi)始試水電子商務(wù)。由于中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的獨(dú)特性，已經(jīng)有零售專(zhuān)家預(yù)測(cè)中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)由綜超時(shí)代過(guò)渡到電子商務(wù)與便利店雙輪驅(qū)動(dòng)的時(shí)代即將到來(lái)。

　　自營(yíng)為主、特許加盟為輔仍是現(xiàn)階段最適宜采用的擴(kuò)張模式

　　7-11在日本和美國(guó)的兩種模式經(jīng)營(yíng)效果對(duì)比無(wú)可爭(zhēng)議的證明了特許加盟模式的優(yōu)勢(shì)：緩解總部資金壓力、便于便利店經(jīng)營(yíng)激勵(lì)、降低總部運(yùn)營(yíng)成本、有利于快速規(guī)模擴(kuò)張等等。但針對(duì)中國(guó)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，以自營(yíng)為主、特許加盟為輔的擴(kuò)張模式更加適合于多數(shù)便利店連鎖企業(yè)。

　　首先，便利店區(qū)別于產(chǎn)品更為標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖行業(yè)(如家紡連鎖)，通常需要管理的SKU成千上萬(wàn)件。在連鎖擴(kuò)張的初期，總部對(duì)加盟店的管控能力有限的前提下，過(guò)多采取特許加盟模式更可能導(dǎo)致管理失控、品牌形象受損、甚至由于加盟商銷(xiāo)售其他商品造成食品安全等狀況發(fā)生。

　　其次，采取特許加盟模式需要連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)變關(guān)于營(yíng)收來(lái)源的傳統(tǒng)觀念，即由過(guò)多關(guān)注總部盈利，轉(zhuǎn)變?yōu)楦�加關(guān)注單店盈利。改變以往主要由進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、配送費(fèi)、提成返點(diǎn)與特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)費(fèi)等構(gòu)成的超市化雙重盈利模式，使加盟商單店盈利成為總部盈利的前提。加盟商與總部利益一致，才能使合作關(guān)系更加牢固，特許加盟模式才能持久。

　　因此，樹(shù)立成熟的品牌形象、打造強(qiáng)勢(shì)的單店管控能力，降低由于加盟商比重過(guò)高、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)限過(guò)大可能造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高單店盈利能力，使加盟商與總部利益一致，是企業(yè)大范圍采取特許加盟模式以取得快速規(guī)模擴(kuò)張的前提條件。

　　對(duì)于多數(shù)國(guó)內(nèi)便利店連鎖企業(yè)而言，在準(zhǔn)確把握行業(yè)趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)外部環(huán)境與企業(yè)自身資源與能力進(jìn)行系統(tǒng)、精細(xì)的戰(zhàn)略梳理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)差異化的精準(zhǔn)人群與價(jià)值定位，是在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的前提。而圍繞核心定位進(jìn)行基于選址、品類(lèi)管理、服務(wù)、物流配送、供應(yīng)鏈與信息系統(tǒng)、加盟商管理與培訓(xùn)等企業(yè)系統(tǒng)能力平臺(tái)的建設(shè)與重塑，則是企業(yè)在未來(lái)的戰(zhàn)略性成長(zhǎng)過(guò)程中必須直面的話題。