如果你讀過(guò)布魯斯·格林沃爾德的《企業(yè)戰(zhàn)略博弈：揭開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的面紗》，那么對(duì)零售行業(yè)的理解將更為深刻。因?yàn)楦窳治譅柕略谄渲辛信e沃爾瑪?shù)陌咐屓丝吹搅肆闶蹣I(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。零售業(yè)，尤其是折扣零售業(yè)，并沒(méi)有什么經(jīng)營(yíng)訣竅/或別人無(wú)法復(fù)制的專(zhuān)有技術(shù)。然而，沃爾瑪卻成功地占據(jù)了大多數(shù)它參與的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，雖然不是全部。因此它賴以成功的方法極具啟示的意義。
按照格林沃爾德的觀點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定義是“能夠做潛在競(jìng)爭(zhēng)者做不到的事”。它的一個(gè)重要特征是，幾乎總是基于地區(qū)性的環(huán)境中。在本質(zhì)上它是區(qū)域性與特殊的，而不是普遍和廣泛的。在日益全球化的今天，市場(chǎng)選擇上最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略要訣是區(qū)域性思維。在區(qū)域水平上取得市場(chǎng)統(tǒng)治地位可能要比人們想象的更容易一些。而大多數(shù)服務(wù)的一個(gè)顯著特征就是生產(chǎn)和消費(fèi)上的區(qū)域性。
沃爾瑪面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量極其龐大，這是一個(gè)具有“螞蟻大軍”特征的行業(yè)。不過(guò)隨著公司的迅速發(fā)展，它漸漸地成為螞蟻中的大象。為什么其他企業(yè)碌碌無(wú)為，而沃爾瑪卻能夠異軍突起?顯然是它做了正確的事。在格林沃爾德看來(lái)，沃爾瑪最有力地證明了以區(qū)域?yàn)橹埸c(diǎn)的戰(zhàn)略能夠使公司在原有市場(chǎng)和它擴(kuò)張進(jìn)入的相鄰領(lǐng)域同時(shí)居于統(tǒng)治地位。
沃爾瑪利潤(rùn)水平最好的時(shí)期結(jié)束于20世紀(jì)80年代中期。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率在1985年達(dá)到7.8%的頂峰，之后便連續(xù)滑落至1997年的4.2%;真正高投資回報(bào)率的年份結(jié)束于20世紀(jì)90年代初，此后稅前投入資本收益率不斷下跌，最后穩(wěn)定在14%到20%的范圍內(nèi)。這個(gè)業(yè)績(jī)雖然也很不錯(cuò)，但是并不算特別出色。
沃爾瑪?shù)某晒w現(xiàn)在地理集中上。1985年是沃爾瑪?shù)狞S金年代，那是利潤(rùn)水平的巔峰時(shí)期。當(dāng)時(shí)它已經(jīng)發(fā)展到22個(gè)州，擁有859家折扣店。它的80%的商店都在阿肯色州及其周邊。那時(shí)它在總體規(guī)模上要小于凱馬特，但它在本地的經(jīng)營(yíng)規(guī)模卻很大。沃爾瑪充分利用了集中戰(zhàn)略，這是它絕大部分超額利潤(rùn)的來(lái)源。而集中戰(zhàn)略所獲得的低成本主要來(lái)源于公司經(jīng)營(yíng)的三項(xiàng)職能：
1、物流成本花費(fèi)更低。沃爾瑪在入向物流，也就是將貨物拉回倉(cāng)庫(kù)和送往分銷(xiāo)中心的成本方面花費(fèi)更低。它將店鋪安置在倉(cāng)庫(kù)的約5公里半徑范圍之內(nèi)，它用自己的卡車(chē)將采購(gòu)的商品拉回來(lái)，運(yùn)到分銷(xiāo)中心，然后再用其他卡車(chē)將貨物送往商店。這套系統(tǒng)極有效率，使得沃爾瑪在這方面相對(duì)行業(yè)平均水平的優(yōu)勢(shì)是銷(xiāo)售收入的1.3%。
2、廣告花費(fèi)更低。對(duì)于零售商而言，廣告往往是地區(qū)性的。沃爾瑪在本地銷(xiāo)售額幾乎是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的3倍，它每一美元銷(xiāo)售收入的廣告成本也就是它們的1/3，相當(dāng)于60%以上的相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)。
3、管理與監(jiān)督成本更低。從一開(kāi)始，沃爾瑪?shù)母吖軅兙皖l繁視察各家店鋪。到1985年，公司共有12個(gè)地區(qū)副總裁，每人下轄7-8個(gè)地區(qū)經(jīng)理。每周一，他們奔赴各自轄區(qū)，在接下來(lái)的4天時(shí)間里視察所負(fù)責(zé)的商店，交流的機(jī)會(huì)極為充分。
據(jù)估算，這三項(xiàng)職能給予經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率的優(yōu)勢(shì)加在一起，占到了凈銷(xiāo)售收入的4%-5%。而沃爾瑪公司的總體利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)只有3%左右，這是由于沃爾瑪制定了較低的價(jià)格來(lái)提高銷(xiāo)量，因此從占銷(xiāo)售收入比例上看，各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)匯總會(huì)超過(guò)整體利潤(rùn)率。很顯然，這時(shí)候沃爾瑪?shù)娜?xiàng)職能高效益源于區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
1985年以后，沃爾瑪雖然繼續(xù)增長(zhǎng)，但它的利潤(rùn)水平卻下降了。正如我們能看到的，當(dāng)它離開(kāi)自己根據(jù)地之后，在最好的情況下，與競(jìng)爭(zhēng)者打個(gè)平手。而當(dāng)它擴(kuò)張得太遠(yuǎn)時(shí)，情況就變?cè)懔恕?duì)此格林沃爾德唯一的解釋是，這是因?yàn)樗辉倌軌驈?fù)制早年享有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟(jì)加上足夠的客戶忠誠(chéng)度使得競(jìng)爭(zhēng)者難以進(jìn)入它的地盤(pán)。
由此得出零售業(yè)的四個(gè)經(jīng)營(yíng)教訓(xùn)：
1、效率總是重要的。好的管理可以使工資成本和貨物損耗大大低于行業(yè)水平。
2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟(jì)與客戶忠誠(chéng)度的結(jié)合——更為重要。即使好管理也未能阻止1985年以后公司利潤(rùn)水平的下滑。
3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以促進(jìn)好的管理。1985年的沃爾瑪就利用其區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，將部分收益轉(zhuǎn)給客戶并且進(jìn)行非常節(jié)約化的經(jīng)營(yíng)。
4、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要保護(hù)。當(dāng)沃爾瑪離開(kāi)根據(jù)地向外擴(kuò)張之后，本身就是一個(gè)錯(cuò)誤：它毫無(wú)防范地讓競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入自己的腹地，結(jié)果在兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)都遭受了損失。
使沃爾瑪獲得成功的正是基于區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往被忽略：幾乎總是基于本質(zhì)上是“地區(qū)性”的環(huán)境當(dāng)中的。它適用于整個(gè)零售業(yè)，但不僅僅局限于零售業(yè)，也適用于服務(wù)業(yè)，至少是那些在本地區(qū)內(nèi)提供的服務(wù)。知道這一點(diǎn)很重要，知道了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多的來(lái)自區(qū)域性優(yōu)勢(shì)，即經(jīng)營(yíng)的區(qū)域性或者產(chǎn)品的單一性，我們至少能夠知道那些盲目擴(kuò)張、一味求大的企業(yè)多少要遭遇利潤(rùn)率的下降。
看看巴菲特的公司伯克希爾哈撒韋旗下一些公司，如內(nèi)布拉斯加家具店、威利家具店、喜詩(shī)糖果以及波仙珠寶店等，它們都是具有區(qū)域性優(yōu)勢(shì)的特征，幾十年來(lái)它們雖然“足不出戶”，但卻在本地區(qū)獲得統(tǒng)治性的地位，取得出眾的業(yè)績(jī)，被巴菲特深切熱愛(ài)并長(zhǎng)期持有。零售業(yè)確實(shí)有時(shí)可能突然瞬間“窒息”而亡。不過(guò)卻不要簡(jiǎn)單地忽略。從沃爾瑪?shù)某晒Π咐齺?lái)看，如果某個(gè)公司能夠在合適的地方長(zhǎng)大，也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
（《上海證券報(bào)》巴菲特研究會(huì)專(zhuān)稿）
- 該帖于 2015-2-25 11:34:00 被修改過(guò)