［引言］

在諸多公開數據財報對市場一片看哀聲中，安踏作為晉江系的帶頭大哥對外宣布，安踏在結束的2014 Q3訂貨會獲得訂單同比增長，這是過去連續3年市場下滑后難能可貴的強針劑。

筆者作為服飾從業人員，跟諸多服飾業朋友交流覺得有必要梳理跟規整，在過去的2013市場究竟發生了怎樣的變化？在這變化中，閩派晉江系突圍之道是哪些？執行層方向制定與落地性如何？2013它究竟是一個沉淪年還是變革年？但筆者認為2013它不論如何都已過去，或許是沉淪或許是品牌新紀元，然暫且做一個標簽，也許5年后回望我們方能給予一個定論。不論如何2013它定是不平凡的一年，為服飾編年史寫上濃重的一筆。

［安踏-小貫篇］

和小貫的對話是從拉家常開始，作為老安踏他甚至是我進入服飾行業的引路人，小貫不僅一直服務這個從陳埭出來的明星品牌，而且這幾年自己家人也投資開設有安踏專賣。我想訪談小貫定屬于最客觀的了解安踏的增長，在其背后的舉措究竟是什么？而不是我們經常看到聽到的那些類官方的企業稿。

在這幾年，丁志忠先生是煎熬的，在激情高揚時代，廠家極度強勢的單方向分銷體系壓貨，一方面過分高評估奧運會對運動市場的增長預期，另一面上市被資本市場綁架也應是不爭之事實……

2014年Q3季度的增長背后主要的內動因是什么？在2014、2015的未來零售市場是否能持續連續增長？或者說它是否是運動品牌復蘇的強力信號？帶著這些疑問與小貫拉開碎片化的討論：

1、在過往業績的增長點主要是（網點拓展、品類加寬、面積深拓、單價提升、指標的復合增長及多品牌運作），而面對市場危機時，我們更認為在過去3年的訂單下滑，應是市場因素，安踏有意識的進行技術性調整，以獲取更多存貨的吞吐期，盤活渠道庫存；

2、渠道分銷體系的把控與整合度加高，安踏分銷商體系的凝聚力還是頗強的，早先導入的管理機制為此基礎鋪設了軟件支持；

3、原市場吞吐量經過市場杠桿的調整，倒下品牌的市場份額被更有實力（軟件實力、硬件實力、供應鏈實力及分銷實力）的安踏蠶食；

4、差異化競爭優勢脫穎而出，在品類設計多樣化上，走出同質化泥沼進一步向休閑化、綜合化、專業化三端發展；

5、在營銷體系的幫扶政策執行更垂直與傳達到位，原本冗長的補貨期被縮短，有效庫存把控度更強，對無效庫存的降解更及時；

p.s 然丁志忠先生提及重新定義的甲方合作伙伴，供需乙方市場定位的批發轉零售導向這類的倒未提及。但筆者至少從小貫的言語中看到，安踏的增長它最根本的動因并非是真切的運動市場復蘇，而是安踏更多的注重自身的市場把控、產品研發、零售幫扶及營銷推力的內功，而帶來的健康性的增長。

［特步-阿宇篇］

阿宇服務特步某片區市場，駐扎往返于總部與負責省份，算是空中飛人。聊起2013時，阿宇倒是深沉，說是迷茫，然又是一個競技奮進的一年。

阿宇在過去的2013年，倒是極力的推進批發轉零售導向工作進程，談及閩派晉江系在過去的兩三年的各自的突圍之道？自然亦有如ERKE這類品牌在“彎道超車”中，悄然的進行著自我定位的重新變革。

那2013年的特步在做什么？

“是摸著石頭過河，”阿宇在對話中如此說到，關于批發轉零售，在先前經營管理層面其實是很粗線條的。原來運動的蓬勃發展是時事造就了英雄嗎？

然面對這白惡化的運動市場，是否會被消費者拋棄？倒一直沒有談到問題的核心。阿宇僅說在過去的一年更多做的是零售運營這方面的下沉工作，2013年繼續以塑立標桿，穩固經銷商團隊為主，然人員流失率的高亢是極具殺傷力的問題點，“提福利、倡歸屬”等竟也是工作范疇的重點。若阿宇所說，“貨好賣不好賣是產品問題不好說，但沒人賣貨這是最大的問題，可怕的是現在不是錢多錢少的問題。”

面對諸多的困擾，在零售上大范圍的導入培訓機構課程以振雄心。在經銷商面對如此微利的情況下，資金外流亦是事實。為穩固其陣營，保證店鋪的存活率，陸續導入零售幫扶隊駐店管理及銷售（若干月），讓其從新店到成熟店鋪而交接于經銷商也是作為品牌方的工作重點。

對于2014年的突圍，“吸引力法則”聽的是莫名，而說到的轉零售，零售怎么轉？倒是阿宇說道的“零售就是細節，細節就是出路。”讓筆者記憶深刻，認同非常。

渠道大的方向來說是拓展復蘇的一年，洗牌洗了2年了，倒下很多品牌，2014年的機會點還是比較多的。

兩條腿走路：零售單店提升還是艱巨的，只能讓其放緩步伐；渠道拓展將進一步啟動，同時加速工廠店的布局，允許渠道多樣化的存在。

P.S 跟阿宇的對話，其實主要面對著其負責片區而展開，對于特步2013年運作PUMA運動、啟動TOP潮裝、重啟kids及女式時裝鞋的開設均未談及。筆者想，特步的多元化步伐在陸續啟動中，然渠道與零售這兩條腿能否抓的好，抓的穩！而是其重點，要下沉去運作做好、做透、做強！恰如阿宇說的那句“細節就是出路”。 

[柒牌-大智九牧王-曉利七匹狼-阿毅篇]

對于傳統大裝品牌，筆者訪談的朋友，點點說的都很真切與觸動，筆者姑且把這幾個朋友的觀點整合起來一個篇幅規整，以便回查。

1、虛假的經濟繁榮，推抬虛高的渠道成本，造就虛高的溢價；非符合市場規律的溢價，在面對經濟放緩，諸多的問題點暴露。

2、高位定價，與品牌實況是否匹配？與商圈氛圍是否匹配？與目標客群是否匹配？若裝修等硬件系統匹配，那服務等軟件系統是否同樣跟上？

3、傳統大裝的期貨模式更多主導的是指標導向及以產定銷，而非以銷定產。低下的周轉率與高昂的費用率再加上疲軟的售罄率，拖垮經銷商的三駕馬車。

4、閩派男裝經營者是受互聯網傷害度最大的一個群體，現在不是品牌商要怎么玩，而是經銷商不跟你玩。渠道把控不強，電商線上沖擊，價格戰混亂。

5、O2O能否是品牌的救命稻草？核心是經銷商跟不跟品牌商玩？然若又有不同的聲音：如果說互聯網WEB頁面提供的是資訊的便捷，選購的隨意性其有諸多的優勢，然我們更認為它是展示平臺，同樣專賣店也可以是展示平臺與售后服務中心。雙方是互利互補的關系，兩平臺的利益分成是關鍵點。

P.S 筆者不想過多的抒寫閩派存有的問題，然真切地希望在過往能更用心的把粗的作細，更尊重社會主力消費客群的需求，更強勁的生產供給機制，或許是產業復興的重點。

[百麗-小伍篇]

小伍服務百麗集團，在過去的一年對零售的感悟倒真切讓我感動，一個愿意放下身段全身心投入零售的年輕人。

當問百麗之所以如此成功，能否總結一下？言語是碎片化的，掛完電話筆者思慮梳理幾點以做筆記：

1、細節：小伍進百麗第一天，他新頭告訴他，外界傳的百麗多神奇多了不起，夸張度大，百麗是一個很講究“細節”的企業；

2、數據：小伍說，老蔣你別以為百麗有多數據化、現代化管理模式，也就2011年才使用PPT數據報告，其根本是傳統的零售；

3、文化：百麗有嚴格的晉級制度，少有空降兵，甚至說還有點“家族味”，五年以上的老員工太多太多，老員工福利很好，甚至退休了除有社醫保外，百麗繼續給退休員工發工資，故歸屬感極強；

4、執行力：因有極強的歸屬感，百麗的自我監督機制很強，百麗的執行力是恐怖的，是能深入骨髓深處的；百麗的榮辱與自我息息相關的。

P.S 百麗為什么這么成功？在言談多少能悟到文化的影響力與社會責任型企業發于的內動力。

總結：

零零散散的在微信上，寫了這么幾個朋友的訪談內容，其實還有蠻多的內容為進入本文。但如引言中說的那樣“2013它不論如何都已過去，或許是沉淪或許是品牌新紀元。”

前幾天，在一個聚會上一個老大哥跟我說的一句話送給大家：在這微利時代，抓好兩個核心：一個是供應鏈的高效壓縮與整合；另一個是服務的深入與增值。

一定要符合和尊重市場規律，方能生存。

作者：蔣宗榮

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