“對不起，讓一讓。”武漢萬達瑞華酒店，一個年輕人拍了拍王健林。
王健林回頭看一眼，禮貌地點頭讓開。身邊的工作人員立刻緊張地上前指路：“董事長，這邊請!”
這里剛舉行完萬達電影樂園和漢秀劇場的開幕式。這場萬達集團自2006年開始布局的第三次轉型的重頭戲，從全球邀請了多個國家和地區的政要、駐華使節、國內外藝術大師、著名企業家等近800位嘉賓。開幕式一結束，從會場出來的人群立馬把走廊擠滿。
請“首富”讓路的年輕人一路震驚到電梯，迫不及待地與朋友談感想：“眼神霸氣!我也是摸過首富的人了……”
雖是調笑，但霸道與首富，正是人們對王健林的第一印象。
2014年，他創立的萬達集團資產達5341億元，同比增長34.5%，收入2424.8億元。據萬達集團官網公布的信息，目前已開業的萬達廣場有109座，五星級和超五星級酒店71家，萬達百貨99家，萬達影城150家，大歌星KTV88家，國際文化旅游區8個。
近年，王健林也在全球豪購：26億美元收購美國AMC院線，10億英鎊在英國收購圣汐游艇、在倫敦開建超五星級酒店;收購西甲本賽季衛冕冠軍馬德里競技俱樂部20%的股權……據說，王健林的投資邏輯非常直接：“我買什么能成為全球第一?”
59歲，王健林終于登上中國首富寶座，不過一年，卻被“年輕人”馬云插了隊;如今萬達開始再次轉型，做娛樂、做文化、做電商、做跨國公司……首富的位置還會遠嗎?
王健林說他不在乎。但首富爭霸賽已經不再是財富總額的數字較量，而是事關新興電商與傳統實業、線上生態與線下業態的起伏角逐;也是強調紀律性、標準化與強執行的陽剛型企業風格，如何與講究發散、自由、情調的互聯網思維調和的難題樣本。
好在，“霸道總裁”遠沒打算退休。
馬云在線上，王健林在地上
這是2014年12月23日，圣誕前夕。王健林明顯心情不錯。
在萬達商業地產“敲鐘”現場，他全程帶笑、任憑擺拍，不時配合攝影記者們擺出握拳、豎大拇指、敲鐘的動作。
人們計算著這次上市能為王健林的財富增值多少，能不能助力王健林超越馬云重奪寶座——首富爭霸賽已經不再是財富數字的較量，而是事關新興電商與傳統實業、線上生態與線下業態的起伏角逐!
回想兩年前的央視年度經濟人物頒獎典禮，王健林和馬云同臺領獎。在胡潤百富榜上排名第46位的馬云穿著藍色毛衣白色褲子，圍著頗具潮流感的黃灰色圍巾;排名第二的王健林一如既往穿著黑色西裝——從兩人的穿著就能輕易分辨誰是搞電商的，誰是搞實體的。
兩種產業的代言人就“電商會不會取代零售”展開辯論，隨后開始了那場被議論至今的“一億賭局”：十年后，如果電商在大零售領域占到了50%的份額，王健林給馬云一個億;反之，馬云給王健林一個億!
這兩年時間，王健林距離首富的寶座忽近忽遠，最大的對手正是馬云。
房地產業整體乏力，業界大佬紛紛謀求轉型，經歷過行業黃金時代的任志強和馮侖相繼“退居二線”。看“衰”電商的王健林開始觸網。財大氣粗地百萬年薪招聘電商CEO，頻繁談起大會員、大數據、智能廣場、O2O融合……2013年底，萬達廣場的O2O智能電子商務平臺“萬匯網”和手機客戶端“萬匯”App千呼萬喚始出來，殊不知，業內零好評，用戶體驗差，僅在幾個月內便歸于沉寂。
王健林仍在當年登頂財富之巔，成為胡潤百富榜開創15年來誕生的第十位新首富。主要的財富來源仍然是商業地產，占比80%之多。沒到一年，阿里巴巴赴美上市，馬云家族以1500億元身家一躍成為胡潤百富榜的首富，王健林重歸第二。
再談起那場賭局，王健林說“是一個玩笑”。他早意識到馬云成為自己“躲不開”的“非競爭對手”：“他在線上跑，一秒幾十萬公里;我比較土，在線下一步步走路。”
在王健林的規劃里，萬達集團的未來目標，既非地產，也非電商，而是要再次轉型(第一次為從區域市場走向全國，第二次為從住宅地產轉向商業地產，第三次為進軍文化旅游產業)，成為線上與線下、地產與文化融合的集大成者。
紅燈萬達與黃燈萬達
王健林出現在公開場合，身后總會跟著一群“黑西裝”。全體男性、著裝整齊、不茍言笑，與王健林始終保持著恰到好處的距離。
不管是2011年的達沃斯論壇，還是2014年的武漢萬達電影樂園和漢秀開幕活動，王健林目光過處，他們緊密追隨，緊張而有效率地處理事務。據說這些黑西裝多是萬達的高管，平日里也是風趣幽默、能言善辯的職場精英。
一位萬達的基層員工回憶入職時王健林用六個字概括企業文化：軍隊、學校、企業——萬達首先是一支部隊，然后才是一家公司。有人形容，萬達的氣質是純陽剛的。
這與王健林的軍旅生涯分不開。從軍17年，王健林至今仍保持著軍人作息：如無特殊安排，每天七點鐘就會到辦公室，工作至晚上七八點。一年只有一周假期，還不會連著休。不抽煙、不喝酒，幾乎沒有夜生活。唯一的愛好是收藏和唱卡拉OK。
每周六早上，王健林都會召開審圖會。他戴著金邊眼鏡坐在桌邊，用塑料尺細細量著圖紙，其他人站在一旁看著。不滿意處，他還會重新畫一遍。
有領導人敬業如此，就意味著紀律性、標準化與強執行的陽剛型企業風格。
管理上，萬達最著名的創新模式是“模塊化”。將一個地產項目分解成三百多個步驟，及三個級別的關注節點，并以專門的軟件系統為支撐，保證各個層級的人各司其職。
總裁、副總裁關注一級的80多個節點，下一層級的負責人關注二級的100多個節點，直至地方分公司和基層。“建造、招商、軟件、設計，每一個人哪一月、哪一周、哪一天要干什么事，都會非常細致地編進去。”王健林說，依靠這些辦法，他硬是將難以“復制”的商業地產“標準化”;還有最難以厘清的現金流，“哪一天花多少錢，成本是多少”，都一應被萬達核心掌握。
推動強執行的是“紅燈系統”。在標準化的基礎上，萬達幾乎可以判斷每名員工的一周工作是否完成。只要某人的工作一周沒有完成，就會“亮黃燈”警告，要是連續第二周也沒有完成，就會“亮紅燈”。萬達內部最常說的話是“打鈴交卷”，最首要的事情是“不亮紅燈”。
精確的管理伴隨著利落的賞罰決斷。2012年，在萬達的近百個項目中，昆明項目亮了紅燈，其總經理便被開除處分。
這個精準、嚴密，堪稱苛刻的系統推動了萬達在房地產、酒店、院線各個板塊的高速運轉，成就有目共睹：武漢、南京、廣州等城市的多個項目工期都僅一年左右，而萬達連續九年保持了30%的環比增長，也正是這樣一支高效的“部隊”推動了王健林在2013年登上首富寶座。
也就不難想見，萬達與電商這個講究發散思維、自由、情調的行業多么不兼容了。某種意義上，互聯網講究的是“陰柔”氣質的軟實力，恰是萬達的反面。多數的說法是，萬達不具備電商基因。
萬匯網的第一任CEO龔義濤曾在谷歌和阿里巴巴工作過，他對萬達打卡上班、西裝革履，做事“先要用PPT向領導請求，被批準后才做”的命令式工作機制非常不適應。萬達電商的初始高管團隊陸續離職，大都在私下談到了“文化落差”的原因。
實際上，另一道更大的落差還在于線上與線下的業態落差。王健林最初的電商構想，就是要把萬達的線下資源整合到線上。但電商板塊要整合的，不是閑置資源，而是資產總額高達3800億元(2013年)的萬達集團核心資源。其四大支柱產業遍布全國，且都對應著嚴密的管理體系。新組建的電商業務想要調動這些資源談何容易?
并且，萬達線下帝國最成熟的業態是萬達廣場，里面服務著數以萬計的商家。要把他們拉攏到萬達電商中，卻也不得不考慮那些品牌商的心情——星巴克、ZARA等國際連鎖巨頭自有其會員體系，這些核心數據恐怕也不會輕易假手于人。
與地產項目以月以年計不同，互聯網的生意是以分秒相爭的。格瓦拉等專注電影、演出等相關O2O的消費社交類App，美團網的垂直業務貓眼電影……都比萬達電商動作更快，擁有更好的用戶體驗和更多的選擇。
一位離職的原萬達電商高管評價：在互聯網領域，打翻巨頭的都是小公司，并不是錢多、人多就可以把事情做成。蘇寧、國美等積極轉型電商的老牌零售商尚且在掙扎，王健林欲打通線上線下的轉型路徑與探索，亦具備了標本意義。
電商不是萬能的，是萬達的
王健林需要怎樣的萬達電商?
天貓式?京東式?還是美團式?
走馬燈般離職的電商部門高管沒能回答這個問題。但從王健林在2013年央視財經論壇的講話中，或可窺見其電商的戰略構想。總結來說，王健林是希望將萬達廣場商務電子化，核心是會員數據系統。
互聯網公司往往沒有線下實體資源，天然的策略便是選擇搭建在線的開放平臺，引入線下閑置資源;而萬達本就擁有強大的線下資源：預計2015年將會有140個萬達廣場，一年會有20億人次進入——互聯網的邏輯是用戶等于價值。于是王健林最終的選擇似乎顯而易見：萬達電商與其開放平臺有可能讓競爭對手有機可乘，不如利用自有的用戶數據為現有商家服務，最終促成消費額增長。
——歸根結底，這仍是互聯網公司與實體企業的思維分歧。
實體企業的思維模式并非毫無機會。比如王健林早已經看到，萬達廣場現在的一些招商和布局還是依靠經驗。如果能把進店顧客消費的次數、額度、喜好等信息掌握，做出分析，便能針對性地進行下一階段的招商和調整商家布局。
比如，電影院某個時段人很少。萬達有了會員數據系統，影院就能制訂即時促銷，原價30元，現在15元就可以看黃金時段的片子，上座率立刻提高。提升餐廳的上座率同樣可以如此操作。
再比如，萬達樂園里面的游玩項目，排隊最長時間可能達到3個小時，有的顧客會很煩燥。電子商務公司做的其中一個項目就是排隊系統，顧客下單了就可以在家里知道排第幾號，什么時間可以去直接玩。
可見，萬達電商是與線下萬達廣場構成一體化的“專營O2O”，是作為原有產品與服務的支撐，銷售與服務本身不盈利，而是原有的產品與服務盈利;值得一提的是，淘寶也在做O2O，同樣沿著自己的歷史路徑，為區域的所有線下門店和服務網點服務的“平臺O2O”，通過零售服務賺錢。
但是王健林有一個必須解決的問題：萬達的消費者如何有效地轉化為萬達會員?這個應該是所有涉足電商的傳統企業們的集體疑問。
在“一億賭局”一年后，央視年度經濟人物頒獎典禮又爆互聯網與實體的“賭局”——小米的雷軍挑戰格力的董明珠，賭注叫到了十億元。而第一組“對賭”的兩個對手，卻開始合作。萬達酒店、影院進入了淘寶天貓商城和支付寶錢包公眾服務平臺。
這應該是王健林給出的答案。
會員轉換需要平臺和入口。萬達電商自身有嘗試，比如萬達電商網站和App，比如計劃在全國萬達廣場、酒店、度假區消費、購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務的“一卡通”……王健林猶嫌走得太慢，不如去借力，甚至，借勢。
除了向“對手”借力，2014年，萬達和百度、騰訊共同出資，在香港注冊成立萬達電子商務公司，萬達持有70%的股權。這個豪華的組合被網民戲稱為“騰百萬”。
在深圳華僑城洲際酒店，三家巨頭的大佬們齊集現場，簽約完畢，王健林與馬化騰、李彥宏左右碰杯，滿面笑容。對萬達來說，騰訊的微信、QQ，百度的搜索都將成為萬達電商的線上入口，而對騰訊和百度而言，他們自然期望萬達的消費者和商家們成為各自支付、地圖、團購等業務的生力軍。三方各取所需。
作為一個天然對開放平臺有抗拒心理的傳統實業經營者，王健林表現出了應對變化的足夠彈性。
而作為萬達電商的線下支撐，萬達廣場也在以改變適應變化。
王健林把馬云的生意形容為“提袋消費”，比如服裝、小商品等可以裝在袋子里帶回家，這部分受電商的沖擊顯而易見。在三四線城市，部分經營不佳的萬達廣場陸續開始減少服飾業態，甚至已開始關閉萬達百貨，轉而增加餐飲業態。因為電影、餐飲、旅游等是消費者必須去現場“體驗”方可消費的。
“體驗”成為新時代萬達廣場的新關鍵詞。
“萬達廣場在多年前，就提出一個要求，提袋消費要降到50%以下，現在就更少了。”接下來，萬達商業地產的新一代產品“萬達茂”，里面有80%是娛樂和餐飲項目。體驗消費帶來的客流，再次進入萬達的流轉系統：收集更多的消費數據;增加萬達電商體系對商家的吸引力，回饋到騰訊和百度的其他業務。
2014年9月馬云在一次演講中，調侃“騰百萬”是“烏托邦”(WTB)，然后轉身在廣州低調地開起了“淘寶會員貴賓體驗店”。
——似乎印證了王健林“融合”的思路，線上線下本一家，相煎何太急。
王家的戰場與后院
影院板塊在萬達的業務中，有著特殊的位置。當初僅是作為商業地產的一個補充，是王健林為萬達商業地產制造的一個造血“機會”;發展到中期，吻合了王健林對萬達廣場加重“體驗”消費的思路，后更成為其將文化產業與地產結合的一次試點。
王健林本就是個善于抓住機會的人。有機會要上，沒有機會制造機會也要上。
當年萬達大膽進入廣州，七年后轉型商業地產。長春和沈陽建設“單店”(純商業單體建筑)初戰告敗，王健林執意花了8.9億元從業主手中回購商鋪，將之拆除重建成“組合店”(商業和居住、酒店等)，再將“組合店”升級為中國商業地產創新性的“城市綜合體”，也就是我們熟悉的萬達廣場。
萬達廣場徹底扭轉了“先建設再招商”的商業地產傳統流程，以“訂單模式”(先與品牌商談好合作，共同選址，萬達再投入建設商業地產)、購物中心“只租不售”的原則領業界之先。萬達廣場基本保持開業100%出租率，運營租金收繳率超過99%的高運營質量。
當然，王健林規劃的萬達模式也有局限。大體量的快速發展容易造成資金緊張，再加上購物中心的培育也是花費驚人，通常至少10年才能回本。要解決這些問題，節流、融資都是辦法，但最終當然還是需要萬達廣場自己具備“造血”能力。
王健林提供的造血切入口，就是萬達院線。最初王健林想與國內外的影院合作，誰知道都失之交臂。
“我被逼上梁山去干這個事情。”王健林說。萬達建立自有影院，并從一開始就將其組合進了萬達廣場的業態中，與萬達廣場形成了絕佳的互動。
比如巨幕影廳，對一般業主是雞肋：要占據三層樓的高度，卻只能收一層樓的租金。但這又是未來觀影體驗的標配，甚至會是影院票房競爭力的一大要素。萬達影院和萬達廣場談租金，自然談判成本大幅下降，并能獲得最好的位置和配合。有業內人士估算，萬達院線的租金比業內普遍的15%~20%低了很多。
電影院最重要的兩大收入是票房和賣品，后者指爆米花、飲料等，毛利率高達70%。要提升這一部分收入，周邊業態的規劃就尤其重要。萬達影院周圍都不會有相關賣品的商鋪搶生意。而其他影院就沒有這樣的優勢，往往對面就是超市，周邊一排小吃。
萬達院線既做院線業務，也做影院業務。后者對萬達廣場最直接的貢獻就是吸引客流的能力，來看排片早的電影，你總要逛逛店鋪或者喝杯咖啡等開場吧;看排片晚的電影，看完后就近把晚飯也解決了吧——這足以催旺周邊商鋪，租金自然水漲船高。
而萬達一貫的快步走，讓萬達影院跟隨萬達廣場迅速在全國鋪開。萬達影院兩年時間增長到100多家，但“管理成本并沒有增加多少”，反而還能享受連鎖經營、規模采購的成本優勢。
作為一個被制造的“機會”，萬達院線反而成為了優質資產，2013年的凈利潤達到了6億元，回報期可達幾十年。如今作為A股“院線第一股”，在今年1月22日上市首日，按保守估計，其總市值已逼近了300億元，很有可能成為王健林重奪首富的“底牌”。
甚至可以推想，萬達院線也將成為“騰百萬”的生力軍。看電影本身就是體驗消費的典型，而萬達院線全部為自營，可以成為一個絕佳的萬達電商O2O試驗田。
所以有人形容：萬達商業地產是王家的戰場，萬達院線則是王家的后院。
“我買什么能成為全球第一?”
萬達商業地產的前期成功,可以說是因為把握了中國城市化的時代趨勢和城市中心土地資源的稀缺性的本質，并且清晰了訂單地產的盈利邏輯。這是王健林眼光獨到之處。
這次，王健林認準一旦“占領”了資源，就是“至少幾百年”的文化旅游產業，是否又一次占得了先機?
說起來，王健林與文化產業淵源頗深。他從小愛好讀書寫作，萬達創立沒多久就開始投資收藏畫作，至今偶爾還會寫詩。
從2003年開始，每年年初王健林都會在一份長達萬字的年度工作報告上給萬達員工們推薦一本書。從《情商》到《論語》。王健林希望員工借此能做到“自知”、“學會與人相處”、“能控制自己的情緒”。他說，我還做不到第三條，我是喜怒形于色。
王健林確實自知。他在商界中表現出的進退有余的彈性，性格中展現出的克制或許正源于書籍和藝術品等文化產品的“柔化”。
王健林明白文化于人的重要性，但文化如何產業化卻是一個大問題。萬達在成立了文化產業集團后，曾邀請專業機構對全球文化產業進行調查，發現中國文化產業可以“小、散、亂”概括之。萬達怎么做?
思路之一是萬達特色的組合式。文化與旅游、與房地產三者組合，達成萬達新興的體驗消費產業與現有產業的最大化互動。
文化產業大概有三類產品：獨立物態的產品，如圖書、影視制品等;勞務形式的服務產品，如演出、體育等;提供文化附加值的產品，如裝飾、文化旅游等。中國市場的傳統做法多是擇其一為之，而萬達把偏向體驗消費的后兩者整合進了自己的第四代產品——萬達文化旅游城(后稱文旅城)。
近期開業的武漢漢秀劇場和萬達電影樂園，就是典型的演出產品和文化旅游產品。兩者雄踞漢街東西兩端，再加上商業步行街、萬達廣場、酒店群、寫字樓以及住宅項目等，組成了武漢萬達“中央文化區”。
兩個文化產品的吸客能力比影院更強，范圍也更廣。外地，甚至外國人群也有可能為之到此一游——也就為步行街、廣場、酒店等產品帶來了客流。客流再帶旺周邊，讓萬達快速銷售周邊住宅來維持現金流，反哺文化旅游項目的開發。有人因此評價，文化產業是王健林給萬達地產鍍的“土豪金”，方便以更低的價格拿地。
當然，王健林并沒有止步于賣房。他的另一個思路，就是把文化產業也推向“萬達式霸道”的大規模、連鎖化。
眾所周知，文化產品不易復制。現場演出多會受制于演員因素，但是萬達的演出產品多依賴電腦特效和科技設備。漢秀包含了雜技、舞臺劇等各種表演形式，但整體非常依賴可變形舞臺和科技道具呈現，而不注重單個演員的表演。這種“去明星化”的演出形式，把單個演員對秀的影響降到最低。
主題樂園對環境的要求較大，萬達就設計了室內主題樂園，可以便利地組合進萬達其他產品之中。武漢的萬達電影樂園就是目前全球唯一的室內多廳電影主題樂園，六個項目分布在四個樓層中。每個項目的周圍餐飲、周邊賣品等一應俱全，儼然是個體驗消費“賣場”。
在可復制的基礎上，不同地區還可開發獨具特色的產品。應邀前來觀看漢秀表演的張藝謀、楊麗萍等藝術界人士，隨后也要加盟萬達在各地開發具有本土特色的秀。也就不難理解，萬達文旅城何以能快速在無錫、合肥、西雙版納等地復制，卻不會有分散客流的憂慮。
萬達文化旅游業逐漸加重，商業地產就開始變“輕”。萬達集團近期公布了2014年業績，其文化產業集團的收入增速首次超過了房地產。
今年1月，萬達商業地產與四家機構簽訂協議，接下來的20余座萬達廣場將由投資方持有，萬達提供品牌、設計、建設、招商、運營等支持。雙方按比例分享租金收益。
據說王健林的投資邏輯是“我買什么能成為全球第一?”但在霸氣投資的背后，卻是陰陽調和、剛柔并濟，卻是“避重就輕”。萬達要成為線上與線下、地產與文化融合的“中國生活消費綜合性平臺提供者”，目標清晰可見。
關于萬達文化最新的新聞當屬電影樂園開業和漢秀的首演。
來自全球的政商界、藝術界嘉賓坐滿了漢秀劇場。王健林也帶著妻兒一同前來觀看，“國民老公”王思聰還首次被爆帶著女朋友同行。萬達方面稱，漢秀劇場2014年8月開始售票，三周內就賣光了今年前半年的票。
萬達在文化產業的這場“成果秀”遂成為一場商界、文化界，甚至是八卦界的盛事。
王健林今年60歲了，人生難求第二個甲子。今年，王健林給萬達員工們推薦的書，是他親手寫就的《萬達哲學》，這是他首次出書。他也沒打算退休，想做到66歲，等萬達做到世界前100名時，再親自寫一本自傳：“槍手，理解不了我的思想和感受。”
（來源：商界）
