華潤萬象城、五彩城，購物中心的品牌化戰略　

　　華潤置地根據自身多年開發實踐，發布高品質發展戰略，提出構建以“住宅開發+持有物業+增值服務”為主的差異化經營模式，形成“6+2”高品質產品線，即六大住宅產品線系列：幸福里系列、藍湖城系列、中央公園系列、橡樹灣系列、悅府/凱旋門系列、九里系列;兩大持有物業包括：商業綜合體萬象城、區域商業中心五彩城兩種模式。這兩種持有物業模式有何異同?

　　持有物業之一：以萬象城為標志的商業綜合體

　　由購物中心、寫字樓和高級公寓、酒店組成的商業綜合體系列，不但推廣了一種全新的都市化生活方式，更實現了華潤置地建筑引領城市的偉大夢想。特別是以萬象城品牌為代表的購物中心，為華潤置地樹立了良好的品牌信譽，也為所在城市帶去了首屈一指的高端商業中心。

　　萬象城是華潤置地持有物業的代表作，也是中國內地最具示范效應的商業綜合體，其發源于深圳。與其他商業綜合體開發模式不同，對于萬象城商業綜合體模式，華潤選擇的是差異化市場擴張路徑，不但形態以匯集高端購物中心、超甲級寫字樓等諸多功能于一體的物業組合為主，并且堅持“只租不售”的經營管理模式，從而避免了化整為零的管理風險。目前，萬象城以其全新的理念陸續在杭州、沈陽、南寧、成都、合肥、青島、鄭州等地登陸，在引領城市生活方式改變的同時，帶動城市經濟的發展、改善城市面貌。

　　持有物業之二：以華潤五彩城為標志的Living Mall　

　　通過深入研究核心商圈消費者的消費行為，華潤五彩城將立足于滿足年輕的家庭式消費，將區域商業中心定位為 Living Mall 而不是 Shopping Mall，在設計、招商、運營、推廣以及物業管理諸多環節實現情感定位與功能定位的統一，超越對傳統商業的直接競爭，同時強化客戶的購物體驗，規避與網絡商業的競爭。

　　目前，華潤五彩城(Living Mall)已進駐的主力店包括：13000平米全世界最漂亮的沃爾瑪，3500平米奧運賽道標準的真冰冰場，4500平米華北區唯一Snoopy兒童樂園，5800平米韓國CGV超五星級影院。

　　業界人士評論認為，作為華潤置地兩大持有物業模式，以萬象城為主體的商業綜合體模式走的是高端路線，滿足的是金字塔尖人群的需求，而五彩城的推出，正好與萬象城形成有效互補，能夠滿足區域型商業中心的需求，為大型居住區提供日常購物休閑服務，作為區域商業中心模式首個項目——五彩城投入運營，使得華潤置地在持有物業產品鏈條更加豐富，更加完善，今后在與住宅產品線的配搭運用中，形成有機價值鏈條，發揮著它的全部能量，為區域和城市發展帶來更大的價值提升。

　　深國投印象城，持續推進品牌差異化戰略　

　　深國投商置開發建設的鄭州印象城、蘇州印象城、杭州印象城等項目先后開業，這是家庭型區域購物中心的代表作。區域型的家庭式購物中心，它是指崇尚“生活、健康、教育”，精選國內外優質品牌商家。根據產品規劃，這種家庭式的購物中心的規模大概是8-12萬平方米以上，發展重點在中國的一二三線城市，經濟發達的省會城市和沿海地區的經濟發達城市。全客層、全齡層的家庭式消費定位以及貼近生活的屬地化消費是這種購物中心最大的特色。同時，這是一個適合中產階級家庭消費的購物中心，新興的中國中產階級驚人的消費能力將給家庭式購物中心帶來無限廣闊的發展空間。

　　依托最新的產品區域型購物中心，深國投商置進一步細分消費者市場和精準產品定位，打造特色購物中心。深國投廣場地處深圳福田香蜜湖片區，定位于集辦公、購物、休閑于一體的大型綜合商業中心，規模為總建筑面積逾20萬平方米;印象城定位于時尚、潮流的中高檔家庭型區域購物中心，規模通常為總建筑面積7萬至14萬平方米，;新一城定位于大眾、社區的中檔家庭型區域購物中心，規模通常為總建筑面積4萬至7萬平方米。基于市場需求、消費能力、業態規劃等多方面考慮，在未來的品牌戰略中，深國投商置將首先著眼于發展印象城，其次發展新一城。

　　萬達廣場，全業態城市綜合體的復制　

　　曾經有不少業內同行質疑萬達的商業模式，雖然萬達的模式比較簡單，但并不容易復制。萬達能夠成功，有很多獨特的原因，能主動選址就是其中最重要的一個。萬達廣場選址一般有以下三種情況：城市副中心、城市新城區、城市新商圈，這個演變過程也反映了萬達的拿地特點，盡量避開土地成本高的區域。為了控制土地成本，萬達土地獲取一般是“協議招拍掛”，這樣使得樓面地價要低于同區域市場均價很多。為了“協議招拍掛”萬達建了很多五星級酒店，雖然酒店投資收益差，但土地差價已經讓萬達賺得盆滿缽滿。

　　對主力店的掌控也是萬達成功重要原因。主力店、全業態的組合模式，讓萬達廣場即使在城市新區開業后，也能制造繁榮的景象。自有的萬達百貨、萬達院線、大歌星、大玩家四個主力店更是避開招商談判，這種決策速度是其他任何一個商業地產操作者沒有的。

　　快速開發、快速銷售，盡可能提高資本周轉速度是萬達成功的另一個要素。業內都知道萬科對于資金和現金流的管理已經是比較高效的，但據說萬達的資金利用率是萬科的兩倍，萬達集團每年15個以上萬達廣場開業，這本身就是以百米沖刺的速度在跑一萬米，企業沒有強有力的執行力顯然是做不到的。

　　中糧，差異化定位的大悅城模式　

　　中糧大悅城城市綜合體產品戰略將堅持發展一條以大悅城為品牌的城市綜合體產品線，以18-35歲的青年新興中產階級為主力客群，以“年輕、時尚、潮流、品位”為品牌特征，以購物中心為主體，組合酒店、寫字樓、公寓住宅等建筑業態，提供全服務鏈的精品商業項目。

　　中糧大悅城希望抓住新興中產階級的快速崛起契機，放棄粗放式的全客層定位，做純粹的為青年人打造的“城中之城”，是希望將品牌影響力培養成企業的核心競爭力，形成品牌溢價，進一步助力其5年內全國復制30個城市綜合體項目的宏偉藍圖。而青年新興中產階級的市場潛力和影響力，正是中糧大悅城達成戰略目標的助推器。

　　中糧高層對大悅城的要求很高，希望大悅城每到一個城市就能夠成為該城市的時尚地標，成為城市現代商業文明的象征。而這些也都需要大悅城品牌能夠真正影響它的目標客群、喚起其與品牌之間產生歸屬感而達成。堅持年輕時尚的品牌定位，無疑將增加大悅城從選址規劃到招商再到運營等各個環節的操作難度。如選址，必須滿足區域易達性;招商，必須能請到全球最受歡迎的快時尚品牌;業態，組合要新奇、豐富;建筑設計必須打造亮點，與國際先進理念同步等。這種商業模式必定導致其不會是業內復制速度最快、復制成本最低的開發商，從另一個角度看，這也為大悅城堅持做高品質的精品城市綜合體項目建立了高標準工作要求。

　　華僑城，“旅游+地產”的商業模式　

　　過去商業地產是從屬于住宅或商務區域，以專業市場為主，華僑城把旅游跟商業結合并不多見。歡樂海岸是華僑城一種新商業模式的探討，把娛樂跟商業結合在一起，而這種模式被業界喻為華僑城獨創的“旅游+商業”模式。

　　華僑城的定位就是打造地產行業的“奢侈品”，強調單位土地上的高利潤率。但是高端地產開發周期長、占有資金多，要求公司要有強大的資金周轉能力。而“旅游+地產”的模式，使它在這方面具備得天獨厚的優勢。

　　如今，當旅游地產的開發熱潮方興未艾時，作為中國旅游地產開創者的華僑城卻在保持行業領先地位的同時開始致力于現代服務業的發展布局，是具有遠見的。

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