筆者認(rèn)為，沃爾瑪之所以不能在中國(guó)市場(chǎng)延續(xù)其在美國(guó)市場(chǎng)的輝煌，源于其不能根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的特征來(lái)因地制宜，沃爾瑪?shù)拇笃髽I(yè)病造成了其機(jī)制的僵化，而其機(jī)制的僵化又帶來(lái)了其營(yíng)運(yùn)效率的相對(duì)低下，這也是為什么這兩年沃爾瑪?shù)恼{(diào)整不斷、沃爾瑪?shù)摹肮适隆辈粩唷⑵涫澜绲谝坏陌灾餍埏L(fēng)難以在中國(guó)再現(xiàn)的根本所在。
在陳耀昌時(shí)代，沃爾瑪開(kāi)始了大量的地方采購(gòu)， 但到12年裁撤了全國(guó)20個(gè)采購(gòu)辦公室，到今年11月一輪裁員，都在暗示著不斷走向美國(guó)集權(quán)管理模式，其實(shí)這樣一個(gè)演變?cè)诖蠊倔w系下肯定是合理的，因?yàn)槲譅柆斨袊?guó)區(qū)營(yíng)收只占沃爾瑪?shù)?%左右，沃爾瑪集團(tuán)體系內(nèi)不會(huì)為了3%的業(yè)務(wù)而有特例，舉個(gè)例子，因?yàn)槊绹?guó)農(nóng)產(chǎn)品是規(guī)模化生產(chǎn)的，水果產(chǎn)地集中在加利福尼亞州州和佛羅里達(dá)州，沃爾瑪?shù)乃少?gòu)就是在這兩個(gè)地方，采購(gòu)好后發(fā)送到沃爾瑪在美國(guó)的幾十家大型配送中心（沃爾瑪美國(guó)的一個(gè)配送中心可以支撐年200億元以上的配送額），然后由配送中心配到該配送中心管轄的40家左右門(mén)店。沃爾瑪美國(guó)生鮮都這樣做了，雜貨和百貨更不用說(shuō)了。每個(gè)企業(yè)都有其總部深深的烙印，歐尚的單店操作、家樂(lè)福的分權(quán)等在它們法國(guó)總部那里就是這樣做的，所以說(shuō)沃爾瑪在中國(guó)的機(jī)制僵化與運(yùn)營(yíng)效率低下也是合理合理的。
沃爾瑪在中國(guó)其實(shí)是在延續(xù)美國(guó)模式，但中國(guó)供應(yīng)商的實(shí)力、零供合作模式、各地消費(fèi)的多樣化需求都是與美國(guó)不同的，同樣的的世界電商巨頭亞馬遜在中國(guó)，雖然發(fā)展很早，但是因?yàn)槊绹?guó)總部對(duì)中國(guó)區(qū)的限制太死，舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，亞馬遜中國(guó)網(wǎng)頁(yè)上要修改一個(gè)格式，要提請(qǐng)美國(guó)總部申請(qǐng)，申請(qǐng)下來(lái)少則3個(gè)月，多則半年，如何和中國(guó)一日千里的電商競(jìng)爭(zhēng)，像京東總經(jīng)理劉強(qiáng)東，正是因?yàn)橥蝗婚g連續(xù)在書(shū)上和當(dāng)當(dāng)，電器上和蘇寧發(fā)起幾次價(jià)格戰(zhàn)，才樹(shù)立了自營(yíng)老大地位，這個(gè)亞馬遜要想向美國(guó)總部申請(qǐng)，等申請(qǐng)下來(lái)后，人家戰(zhàn)斗硝煙都已經(jīng)散盡了。正是如此，亞馬遜也錯(cuò)過(guò)了發(fā)展黃金期，被京東等一眾本土電商聯(lián)手壓制。
大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端說(shuō)到：沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在規(guī)模大，但這也是缺點(diǎn)，要因地制宜改制度或者回應(yīng)消費(fèi)者需求，就像恐龍翻身一樣慢。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)中心設(shè)在大陸，相較其在美國(guó)的對(duì)手，在采購(gòu)、物流、信息系統(tǒng)上優(yōu)勢(shì)較能發(fā)揮。但在中國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)采現(xiàn)銷，我們?cè)谶@些方面的效率不太會(huì)輸。相反，可能還有更多。關(guān)于運(yùn)作效率,在大潤(rùn)發(fā)里流傳著一則故事: 樹(shù)上有只小鳥(niǎo), 在大潤(rùn)發(fā)不管是誰(shuí)看到, 覺(jué)得可以打, 就拿槍把它打下來(lái)。
在這里舉幾個(gè)對(duì)比例子，來(lái)看看沃爾瑪相對(duì)僵化的機(jī)制和運(yùn)營(yíng)效率。
以沃爾瑪生鮮中的干貨來(lái)說(shuō)，沃爾瑪在深圳總部簽個(gè)供應(yīng)商，然后全國(guó)干貨都由這家供應(yīng)商供應(yīng)，采用統(tǒng)一零售價(jià)，而在大潤(rùn)發(fā)，家樂(lè)福等，都是一般在每個(gè)大區(qū)簽供應(yīng)商，再配合一些地采，沃爾瑪信奉其在美國(guó)的大生產(chǎn)、大配送模式，在早期大潤(rùn)發(fā)，很多門(mén)店直接在當(dāng)?shù)卣夜⿷?yīng)商。
再以陳列來(lái)說(shuō)，沃爾瑪中國(guó)區(qū)所有門(mén)店的雜貨、百貨等陳列都是由總部規(guī)劃死的，詳細(xì)到陳列在第幾組貨架，在貨架上的具體位置，每個(gè)城市的店與店之間商品陳列圖是一樣的，然后少則一季度，多則半年、一年調(diào)整一次陳列圖；而在大潤(rùn)發(fā)，雖然門(mén)店商品是由大區(qū)采購(gòu)選定的，門(mén)店也只有商品建議權(quán)，但是在陳列，大潤(rùn)發(fā)每?jī)芍芫蜁?huì)根據(jù)銷售、銷量等作調(diào)整，系統(tǒng)只會(huì)給出排面量，具體陳列位置由門(mén)店自己定的。
以市調(diào)來(lái)說(shuō)，大潤(rùn)發(fā)因?yàn)閷?duì)采購(gòu)的考核是和商品毛利率掛鉤的，但是門(mén)店又有權(quán)根據(jù)市調(diào)調(diào)整售價(jià)，所以當(dāng)門(mén)店市調(diào)后調(diào)整價(jià)格后，該商品毛利率肯定降低，這時(shí)采購(gòu)就要去找供應(yīng)商補(bǔ)差價(jià)，這樣一個(gè)靈活的機(jī)制既可以及時(shí)跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格，又可以保證毛利。但在沃爾瑪、家樂(lè)福等，雖然也有市調(diào)后門(mén)店的調(diào)價(jià)，但是因?yàn)闄C(jī)制的設(shè)定與執(zhí)行的效率，效果大打折扣。
同時(shí)，在大潤(rùn)發(fā)，門(mén)店?duì)I運(yùn)會(huì)將門(mén)店高庫(kù)存、缺貨問(wèn)題等發(fā)“工作聯(lián)系單”給大區(qū)采購(gòu)，采購(gòu)必須要在三天之內(nèi)回復(fù)，如果沒(méi)能回復(fù)，這個(gè)工作聯(lián)系單會(huì)傳到總經(jīng)理那里，這個(gè)機(jī)制確保門(mén)店問(wèn)題能及時(shí)得到反饋解決。
再以訂貨來(lái)說(shuō)，沃爾瑪門(mén)店沒(méi)有訂貨小組，訂貨是由總部訂貨小組根據(jù)門(mén)店庫(kù)存情況來(lái)訂的，由于沃爾瑪?shù)牟少?gòu)、配送模式和門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)和總部訂貨的差異，致使沃爾瑪缺貨率在幾大外資超市里，算較高的。
綜上，可看到沃爾瑪僵化的機(jī)制帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)效率的低下。
下面接著由“上海尚益咨詢”為您分享中國(guó)第一零售商——百麗集團(tuán)超強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)是如何做到的。
要論中國(guó)第一零售商，當(dāng)屬百麗集團(tuán)，全國(guó)百貨公司中50%的鞋類銷售額是由百麗旗下品牌貢獻(xiàn)的，30%的女鞋銷售額是由百麗旗下品牌貢獻(xiàn)的，百麗營(yíng)收400多億元，凈利50億。
百麗首席執(zhí)行官盛百椒說(shuō)到，百麗最難的是97年，那一年從批發(fā)轉(zhuǎn)成自營(yíng)，一年沒(méi)增長(zhǎng)，這是一個(gè)驚險(xiǎn)但值得的跳躍。目前，百麗近2萬(wàn)家門(mén)店，全是自營(yíng)，垂直供應(yīng)鏈，相比12年以來(lái)，全國(guó)性鞋服品牌的大量加盟店的關(guān)店，開(kāi)始轉(zhuǎn)自營(yíng)，百麗算是提前了15年，百麗年報(bào)指出，百麗唯一的競(jìng)爭(zhēng)力就是供應(yīng)鏈管理，這一供應(yīng)鏈打造來(lái)自中科院管理學(xué)院韓永生教授的幫助。百麗分十個(gè)大區(qū)，實(shí)行的是大區(qū)買手制，任何兩個(gè)大區(qū)同品牌貨品重合度不超過(guò)60%（區(qū)域自主訂貨、流行度不同）。百麗實(shí)行期貨制，但每一季訂貨后只發(fā)50%，上新銷售后立刻再調(diào)整剩余50%（可減、可加），補(bǔ)貨可以做到12雙鞋為單位，下單到門(mén)店20天，同樣的國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)近兩年爆出庫(kù)存量過(guò)大，百麗通過(guò)它極高的供應(yīng)鏈效率可以管控庫(kù)存。
（本文由尚益咨詢 高維杰咨詢師供稿）
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