樂城超市王衛總經理在2014中國連鎖超市生鮮食品經營方式研討會提到，“美國有一個很厲害的超市叫塔吉特，我們進去一看，真做的很好，商品豐富，干凈整潔，但就是沒有人，但另外一邊，全食、HEB，非常火。對于傳統經營者來說，塔吉特已經非常好了，所以他沒有人我們也很疑惑。經過我們調查，發現食品超市是非常受歡迎的，生鮮是重要的集客品類。”

　　塔吉特在美國市場是非常強的，在傳統典型大賣場領域，是唯一和沃爾瑪有競爭資格的，王衛總提到的HEB是一家德州的區域型超市，占據當地70%的市場份額，主打業態是傳統生鮮食品超市，這個業態占企業總營收的60%左右，同時還有大賣場、高端生鮮食品超市、廉價店等，HEB作為一個區域型超市想把區域內顧客一網打盡。例一家提到的國內同行都有耳聞的超市“全食”這兩年實質在美國市場門店銷售是下滑的，經營是遇到很大壓力的，目前來看，就區域型零售企業來說，根據當下面臨的市場競爭環境、顧客消費水平等來說，HEB更有借鑒價值，沃爾瑪在美國銷售額大約18000億，HEB不過區區幾百億，但是在德州這個市場，沃爾瑪是完全打不過HEB，據HEB自己的人講，HEB早已不把沃爾瑪當作競爭對手了，在美國只把costco和aldi當作競爭對手。Costco和aldi的經營模式和山姆會員店是非常像的，山姆會員店就是學costco的，深圳山姆會員店單店年營收可以達到15億元，Costco也是目前美國零售市場上，少有的幾家能保持同店持續增長的，它定位在中高端市場，aldi定位在中低端市場。

　　那HEB到底采取了哪些競爭策略來應對這個沃爾瑪這個龐然大物，并進而在當地市場壓制沃爾瑪，不把沃爾瑪放在眼里的呢?

　　HEB的生鮮做得很強勢，因為它一直是做傳統超市，這個業態也貢獻了它60%的銷售，傳統超市一般定義是：生鮮食品占80%，剩下洗化，其它非食占20%，直到沃爾瑪進入，它才開始做大賣場。

　　在生鮮，它針對當地市場，開發了很多有特色的東西，在熟食有白蝦、特色烤牛肉等;設立了德克薩斯州本地食品區等;為了打造價格優勢，直接建牛奶加工廠、面包廠(這和大潤發在華東承包豬肉屠宰場、建碾米廠等如出一轍);推進源頭采購，生鮮中的銷量大的單品，如竹筍等都全球源頭采購。

　　通過以上來看，HEB注重生鮮價格優勢以及生鮮本地化特色開發。

　　站在市場份額的角度來說，HEB的總經理會持續關注每個類別的市場份額，如果哪個類別市場份額低于沃爾瑪了，那么他會直接找到管這個類別的采購經理，說明就目前這個情況趕緊想辦法，然后采購要去行動，是轉換采購渠道找到更低價貨源，還是擴充產品品項，后續總經理會持續關注這件事情，直至超過競爭對手市場份額。

　　從整個采購層面來說，HEB叫做品類經理，公司非常注重這些人員，發放更高的工資，按照目前中國理貨員工資水平去衡量，按他們的標準，中國采購是要拿到12000元以上的工資，但是考核非常嚴格，每個月，會把這些采購負責的品類的銷售、毛利、滯銷品、周轉天數等一系列指標拿出來做分析對比，如果有3次排在后面，覺得你沒有做這個的潛力，直接走人。

　　綜合以上兩點，HEB對采購的要求是非常高的，很多營運指標被采購背了過去。

　　假如有新的競爭對手進入，在進來之前，每個品類經理會去把那家超市離本區域最近的1家店的所有單品買過來，然后總經理會倒逼品類經理，競爭對手有的，得弄進來，競爭對手價格低的，得想辦法降低價格，提前做好應對準備。

　　假如要開發一個新業態，同樣去周邊離本區域最近的同類型業態，再考慮到周邊消費人群相似性，同樣把那些店賣的好的商品全部買過來進行研究開發。

　　綜合以上兩點，HEB對競爭對手的研究是非常透徹細致的。

　　美國20年前的零售市場競爭激烈情況和目前中國比較像，HEB在那時候開始大力推進自有品牌和源頭采購，目前自有品牌銷售能占到總體銷售30%左右，毛利率可以達到50%，HEB做自有品牌，目標就是瞄準同類商品里賣的最好的，或者毛利率高的，賣的也好的，然后同樣倒逼機制，品質要和賣的最好的做到一模一樣，價格比賣的最好的那些低，做可樂就是瞄準可口可樂，然后先嘗試做4個單品，再慢慢擴大到幾十個單品，洗衣液等也是這樣。在擴大的過程中，還可以根據顧客需求擴充原來市場上沒有的單品，比如根據美國人特性研發愛喝的燕麥片、寵物肉塊多品種開發、紅酒高中低端開發等等。

　　源頭采購主要做的是生鮮和非食品兩塊，已經擴充到全球，因為非食品一般量小，所以HEB也是聯合3家區域型零售商一塊采購的，比如WEGMANS(大潤發超市的生鮮就是學習這家的，同樣的區域型超市，生鮮食品做得很強)。

　　現在國內超市也是在提差異化，針對快消品這塊，就經營品牌來說，其實差異化是不強的，美國現在的零售的整體差異化，主要表現在生鮮、非食上，但是對于快消品，可以在類別經營品種數量上、高中低搭配上，特色品來上，以及后續自有品牌開發商做文章的。特色品類上比如安徽樂城超市的散稱休閑食品，區區200平面積，1天銷售額1.5萬-2萬，毛利率40%。

　　其次差異化還可以體現在購物環境上，與當地居民關系等等，不然老是聽到這樣的聲音，競爭對手做那幾個品牌，我們也做那幾個品牌，沒法做差異化。

　　HEB能在區域市場上做得好的原因，不止是上述的一些戰略和戰術，還在于它公司的企業文化，首先老板一切的決策是建立在想把企業做成百年老店，其二認識到員工是公司發展的根基，HEB的員工流動性，只有3%左右，很多是家里三代都在HEB工作，目前它保持一年開店數量在十幾家。

　　HEB在當地市場占據了70%的市場份額，做得非常強勢。上海尚益咨詢今年服務的客戶——甘肅最大超市“張掖新樂超市“在張掖市也占據了70%的市場份額，華潤萬家雖然在當地開了1家大賣場，但是照樣做得沒什么起色，張掖新樂超市企業凝聚力非常強，執行力也很強，同時有很強的學習力，華潤萬家搞了一個夜場活動，現在他們也這么搞，3天2夜的促銷，從市場采購20多款驚爆價促銷民生商品，整個這幾天銷售提升5倍以上。

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