我們都在思考一個問題，為何寶貝王做到第五家店面，就停滯不前，引的王老板大為光火，不妨從幾個角度來粗淺的分析下背后的原因。
(前言： 做任何實體經濟，實用業態的發展，首先需要的是"人資物料"靈活的合理配置，法的合理適用與實用加適用的通路)。
我們首先來分析下萬達寶貝王的呼出背景：
一 兒童市場發展增速每年百分之四十以上的需求
二 新生兒出生的高峰期值的期許
三 中國式家庭構成的成員格局 1+N 需求
四 商業地產體驗業態，社區化功能配套的硬性比例調整內外力擠壓的空間釋放(所有的寶貝王子項的構成無非就是建立在這幾個大的環境需求上) 背景清楚了，數據不去列舉了，萬達用了三年去論證這樣的市場需求，自然，數據是不愁。就從基礎的“人資物料”法中挑出，人與法去針對性的找出，為何寶貝王遇到目前的瓶頸。
首先，我們從人的角度去思考：一 寶貝王的管理載體是萬達兒童娛樂管理有限公司。初期所用團隊主要構成以旅游地產主題公園的高管組成的金字塔尖端的決策設計團隊。
從產品線的定位，到規劃，到設計。貫穿整個的鏈條。有沒有問題?
答案肯定的，有。問題在哪里?
1、模式不同，所用的人的專業角度也不同，商業地產，萬達越來越在重視的商業功能很大一部分要提升的是社區化服務，社區化價值體現，家庭又是社區構成的主要分子。地域化消費習慣與活動空間自然是近郊化，城市中心化為主要方向。而旅游地產主題公園又是什么樣的模式呢/ 這個答案比對下，就知道問題出在哪里。
2、中期的運營推廣團隊所用的人員構成，仍舊是主題公園的人為主。有沒有問題?
問題越來越嚴重。還是剛才的角度，城市中心社區化服務需要的是貼近社區服務的零距離服務增值。商業地產社區化功能的釋放需要一個全新的運營推廣框架體系的配套建設去完善這樣的近郊資源的無縫對接。
3、區域門店經營管理人員所用人員構成，仍舊是主題公園的人為主。有沒有問題?問題惡化。還是剛才的角度，上面已經錯位了。那么門店經營本身就具備一定的靈活性需求。那么在門店基礎人員配置上，能不能更多依靠地方的資源進行經營上的修正。發掘地方資源，獲取價值轉換。
從人的資源上，經營人員，客群對象上更多的去發掘現有的集點效應。降低門檻。讓客群有一個升級過渡的過程。社區化互動。你的對象是家庭親子。為何要在門店設置可笑的門禁系統。是開門迎客?還是“華人與狗不得入內”?
達不到你所謂的最低套餐。你連門都別想進來。如果是這意思，那么肯定違背了王老板的初衷。違背了商業地產體驗業態社區化功能配置需求的初衷。
綜合以上三點：難道說用人沒有錯?萬事以人為本，人都用錯了。那么后面的“資物料法” 。又怎能好到哪里去。在商業地產中人的思維模式決定了團隊設計模式，運營模式。推廣模式。如此的錯位下去。自然什么都是錯的。結果也是必然。
個人提供參考意見：
一 兒童業態是新生產業，寶貝王定位的消費客群主體是0-12歲的整條兒童產業鏈上的客群。那么真正需求點集中點位，了解這一需求，能夠滿足這一需求的是8090后的年輕一代。寶貝王的1+N的客群需求更是集中在這一橄欖球的中部地區，而不是頭和尾。這個問題需要去深思。那么你要面對的是這樣的客群體系。那么你的團隊設計上是不是也要考慮年齡層的思維對等優化下。做下落差。
二 兒童業態首先滿足的是兒童自身的需求。兒童社交是個主流的趨勢，兒童游樂的興趣也在于互動。兒童與家庭的互動。兒童與兒童的互動。兒童與設備的互動。這三者的結合才是整個設計思路需要貫穿的鏈條。如何做的比例合理，靈活?如何去將社區化功能放大，并最大的價值轉換?首先需要的是人的思維解放。商業地產一貫采用經驗值考量。而缺少創意考量。這個比例是不是需要調整?
三 兒童餐飲，游樂，早教。衍生品，兒童零售等等。均只是這產業的一個個因子，而不是整體打包后的空間包裹。是不是需要考慮下將這些子項 一一結合整理成空間互動的一個個載體。而非包裹?
這也是我為什么說門禁，套票式營銷可笑的原因。社區化功能釋放，是空間的釋放。而你卻將之做成了空間包裹。又如何配合得了整體商圈客流的粘性?又如何在功能發揮上發揮應有的1+N的價值轉換?
僅此觀點留做自查。希望對行業有所警醒。更期待全新的寶貝王。
俊 2014/11/10 留 自查醒
(轉載)
