如果說2012年是中國零售業最“艱難”的一年、2013年是中國零售業最壞的時期，那么2014年則可以說是中國零售業最有故事的一年。

　　這一年零售業依然面臨高成本、消費結構和消費方式轉變、電商沖擊等競爭，經濟降速更直接導致零售企業面臨真正意義上的危機。

　　大多數零售企業雖然仍延續著“冬眠”狀態，但整個行業卻是“大戲”不斷。家電連鎖在超市開起店中店、蘇寧很忙開始進軍快消領域、上市、并購、關店層出不窮。

　　不管是痛苦還是振奮，也不管是糾結還是彷徨，這一年，中國零售業走過來了。

　　2014年，零售業的那人，那事，請記住。

　　物美、大中聯手建家電店中店

　　1月15日起國美旗下大中電器通過租賃的方式，以店中店形式，接手59家物美超市的家電經營，未來將全覆蓋物美所有門店。物美超市內將不再獨立經營大家電品類，而是由大中電器全權負責采購銷以及配送、售后等全部家電業務。此前，大中電器共有門店56家，進駐物美后，大中電器總門店數量瞬間“翻番”。

　　“變臉”后的店中店，會根據物美各門店實際情況重新調整產品定位，與周邊家電連鎖賣場產品進行錯位、差異化經營，主營生活型小家電，力求打造社區精品電器店。同時雙方將在供應鏈優化、產品銷售、品類互補、售后服務、會員共享等多方面開展深度合作。

　　點評：通常銷售家電的實體店主要有三種：家電賣場、百貨、超市。早在電商大肆蠶食這個市場前，超市、百貨的各個家電通路渠道早被“邊緣化”，始作俑者正是國美、蘇寧等家電連鎖，但在網購浪潮的沖擊下，他們都受到了不同程度的重創。

　　化敵為友的商超和家電連鎖說是受互聯網倒逼也好，自救也好，“店中店”這種“抱團取暖”的方式對雙方來說，確實是個不錯的選擇。商超的地理位置通常要好于電器等專業賣場，而家電賣場在家電商品經營上又比商超有優勢，將兩種優勢結合，不僅可以獲得更多的人流量、提升銷量，更是一個雙贏的舉措。

　　蘇寧進軍快消領域

　　年初，蘇寧組建超市公司，規劃五年內在一線城市的蘇寧現有門店中開設500家互聯網超市，到2020年開設1000家互聯網超市。依托線上蘇寧易購、線下蘇寧廣場和既有百貨日用供應鏈資源，進軍生鮮、快消品市場，以互聯網、物聯網技術打造O2O購物新體驗，開辟新的連鎖戰場。

　　此舉被看做是蘇寧實施全品類戰略，尤其是線下向“中國沃爾瑪”方向發展的關鍵一步。

　　官微一則“蘇寧超市全國招聘”的消息更是讓蘇寧超市一度成為熱點。

　　此前，蘇寧便頻繁從家樂福、沃爾瑪等大型連鎖超市挖角，為其超市業務做準備。該招聘分為總部和五大超市運營中心兩個板塊，職位涉及采購、連鎖店運營、市場策劃、移動與互聯運營等。從招聘啟事透露的信息可以看出，蘇寧超市擬雙線發展。

　　董事長張近東曾表示，蘇寧要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。這意味著蘇寧不僅要雙線運營，還要向全品類方向發展。線上業務蘇寧易購從收購紅孩子開始，逐步向非電器的多品類方向拓展，已初具“中國亞馬遜”的雛形。

　　點評：與國美公開叫板京東的方式不同，蘇寧默默地布局線下超市領域，補足自身短板似乎是為了待“羽翼豐滿”后的“展翅翱翔”。事實上，其線下實體店雖然摘掉了“電器”的門臉，但在非電器品類上卻進展得并不順利，距“中國沃爾瑪”還有很長的路要走。

　　卜蜂蓮花整合“流產”后自救

　　去年10月15日，物美商業和卜蜂蓮花聯合發布公告稱，物美商業將以23.45億港元的代價收購卜蜂蓮花在北京、上海及中國其他省份(廣東省和湖南省除外)的業務，包括36家門店，經營面積達到31萬平方米。但一直被市場看好的物美收購卜蜂蓮花一事，卻因兩家企業文化差異較大、雙方無法就約定建議交易的若干主要條款取得充分的進展，于去年年底宣告“流產”。

　　自與物美的整合告吹后，已連續幾年虧損的卜蜂蓮花接下來將“駛”向何方，一度成為行業內的焦點。3月14日，卜蜂蓮花發布公告稱，公司與控股股東正大集團的全資附屬公司WSL訂立協議。卜蜂蓮花同意其附屬公司出售而WSL同意其附屬公司收購股本權益及店鋪固定資產與存貨，此次出售共涉及到7家虧損門店，總代價將不超過2.51億元。

　　點評：卜蜂蓮花真正是屋漏偏逢連夜雨，這邊廂還沒擺脫虧損的陰影，那邊廂好好的一段“戀情”又遭“被分手”。擁有的門店中18家處于虧損狀態，雖說剝離7家虧損門店可以實現上市公司“業績漂亮”，提升打開資本市場機會，但實際上很難給卜蜂蓮花的經營狀況帶來實質性改善，只能暫時對改變賬面財務數據有一定幫助，最多算是卜蜂蓮花在扭虧為盈的道路上邁出了一步，而其選擇內部出售目的或是為今后回購做打算。

　　TESCO樂購謝幕

　　5月29日，華潤萬家宣布，其母公司華創與TESCO樂購簽署的合資協議已獲得中國相關政府機構批準。TESCO將中國業務及現金注入合資公司，持有合資公司20%股份，華潤創業間接持有合資公司80%的股份，合資公司將成為內地、香港及澳門經營大賣場、超級市場、便利店、現購自運及酒類專賣店的獨一平臺。華潤創業以220億港元收購TESCO終于“塵埃落地”。

　　在全球擁有超過6700家門店的英國TESCO集團，在進入中國市場整整十年后，選擇了與中國本土大規模零售企業合并。合資公司獲批后，TESCO在內地的135家門店即樂購超市會統一更名為“華潤萬家”，樂購品牌將不再出現。

　　華潤方面稱，和樂購合作不只是為了它135家大賣場，而是看重它在行業內的核心競爭能力，包括物流能力、自有品牌、電腦系統等。

　　點評：對英國零售巨頭TESCO來說，“傍大款”求生存已非首次。當全球零售巨頭沃爾瑪、家樂福紛紛逃離韓國時，TESCO卻因選擇與三星合作而留了下來。在新一輪市場環境與競爭中，外資零售巨頭在中國似乎均遭遇了不同程度的“水土不服”。除TESCO外，國外零售巨頭如家樂福、歐尚、麥德龍等均有并購傳聞傳出。真是三十年河東，三十年河西，國企、民企吃外企或將成為未來零售市場兼并重組主流。

　　福喜“過期肉”事件

　　7月22日，上海市食藥監局和上海市公安局等部門組成的聯合調查組初步查明：福喜公司涉嫌有組織實施違法生產經營行為。涉案食品分別為6月18日及30日利用過期原料加工的麥樂雞、煙熏風味肉餅以及利用過期和霉變的牛肉加工的小牛排，共計5108箱。

　　7月23日上海市公安局食品藥品犯罪偵查總隊對“上海福喜食品有限公司涉嫌使用過期原料生產加工食品事件”進行立案調查，依法對5名涉案人員采取了刑事拘留。

　　“過期肉”事發后，在追責的同時，上海福喜工廠的去留也成為外界的關注點。因“事態發展超出控制范圍”，上海福喜開始執行員工遣散計劃，共遣散員工340名，其中226名員工為上海福喜直接雇傭，114名為外包合同員工。

　　點評：福“喜”，禍之所伏……失望也好，激憤也罷，僅止于情緒的宣泄，根本無法彌合對公眾心理造成的傷害，也無法阻止類似事件再次發生。

　　當我們痛定思痛后必須深入反思：為何在政府高度重視食品安全的情況下，仍有此類惡性事件發生?在我國“食品安全治理現代化”建設的道路上，應從哪一環節突破，才能形成政府、市場與社會力量的共治?制約我國食品安全的深層次矛盾依然存在，要解決這些問題，不是單純一次加大處罰、以儆效尤就能解決，而必須從根本上加強制度體系建設、加強監管體系建設和市場經濟的完善。

　　王宗南被公訴

　　7月26日王宗南因涉嫌挪用公款和受賄被帶走。

　　7月28日王宗南被立案調查。

　　10月8日上海市人民檢察院第二分院公告稱，依法對光明食品集團原董事長王宗南涉嫌受賄、挪用公款案提起公訴。經查，王宗南在擔任上海友誼集團總經理、上海聯華超市董事長期間，利用職務便利為他人謀取利益，收受賄賂共計價值269萬余元，還伙同他人共同挪用公款1.9億余元。

　　這是現年59歲的王宗南自2013年11月告病休假后，出現在公眾眼前的畫面。

　　點評：與一些地方官員落馬之后老百姓“喜大普奔”不同，王宗南被調查令業內人士感到異常惋惜。

　　他曾經治下的百聯集團和上海光明集團都是政府主導的大企業怪胎;出任聯華超市總經理時，僅用了一年的時間，就將聯華前五年的虧損全部填平。

　　1999年聯華更是取代上海第一百貨，躍居中國零售業銷售排行榜第一名，在中國的商業史中，這是里程碑式的一年，它意味著中國零售業的真正崛起。

　　從病休卸任到被調查，王宗南最終未能全身而退……但作為商界大佬，他對行業的貢獻和影響不增不減，就在那里。

　　永輝超市獲57億戰投

　　定增57億元，引入牛奶有限公司。

　　8月11日與牛奶公司簽署《認購協議》。

　　8月12日，永輝超市發布公告啟動上市以來最大的融資活動，此項交易也是牛奶國際有史以來最大一起收購。

　　發行完成后，牛奶公司將持股19.99%，成為永輝二股東。

　　此次非公開發行募集資金總額在扣除相關發行費用后將全部用于補充流動資金，可有效支持公司在新開門店、物流配送中心建設、信息化升級、電商業務平臺建設等方面的發展，進一步提升公司的市場占有率及核心競爭力。雙方將在新鮮食品、一般貨品、國際系列和進口商品等商品的全球商品采購、自有品牌開發、食品加工與安全、高端超市、信息技術與電子商務、人才借調與培訓等領域展開合作。

　　點評：產業資本坐上柜臺，通過二級市場變身商超股東越來越多。高速擴張的商超企業，除了需保證資金充足外，供應鏈管控、組織管理提升等都是其發展的重要支撐，這些也只有產業資本能夠幫其共同實現。產業資本除收益外，還參與經營。2012年9月，永輝的10億元定增就曾引入上海糖酒和朗源股份兩大供應商做股東。看來結盟產業資本，借力上下游，齊平長短板，是支撐未來永輝快速擴張的重要思維。

　　胖東來“關又不關”

　　9月15日，河南胖東來商貿有限公司董事長于東來發布的一條微博“除許昌時代廣場店外，胖東來的門店3年內將全部關掉或轉讓”令業界一片嘩然，引發業界廣泛關注。正當人們對此猜測不已時，于東來又放話“胖東來不關店了”，并稱這是董事會9月30日做出的最新決定，這意味著胖東來正式取消了“批量關店”計劃。讓網絡上的一切猜測、推論瞬間化為泡沫。

　　點評：“于東來現象”近一個月來的受到了潮水般關注，并持續升溫、發酵，這在行業是罕見的。拋開于東來性情中的“批量關店”決定，一個河南地級市零售商動向，緣何會震動國內商界?其原因無外乎，在中國零售業胖東來創造了奇跡：許昌胖東來時代廣場店與新鄉胖東來百貨店，　　2013年年銷售額分別為17億元、15億元，堪稱中國四線城市最牛實體店。關于“胖東來關又不關”，編者在此引用超市發總裁李燕川的觀點或許是對此事件最好的詮釋：創業的不易，競爭的殘酷，人心的冷漠，制度的無奈，還要帶領團隊前行，這都需要每個企業家獨自地抗壓、包容與激情，請尊重、理解、支持每個企業家!

　　阿里上市

　　9月19日9點30分，阿里成功在紐交所上市，在歷經長達2個半小時的等待后，阿里宣布開盤價為92.7美元，較68美元的發行價上漲36.32%，市值約達2285億美元，總股本246501萬。

　　“美國史上最大IPO”也終于出爐了，243億美元的融資額讓阿里巴巴不僅創造了中國最大規模的IPO，也遠超維薩卡的179億美元，成為美國IPO融資額之最。

　　阿里的上市，致使世界第二和第三大經濟體首富人選雙雙易主，這是中國自21世紀初互聯網泡沫破滅后，首次打破多年以來中國首富必來自地產的慣例。

　　點評：十年寒窗苦，一朝金榜題名，鮮衣怒馬，看盡長安花。這樣的場景放在今天的互聯網行業，恐怕也只有去全球主流證券交易所敲上市鐘可以比擬了。

　　走到今天，如何定位阿里巴巴已經不再重要了。在十多年的發展中，它一次又一次地刷新著互聯網時代的記錄，也在革命與反革命的碰撞中不斷前進著。上市就像成人禮，阿里巴巴曾是個快樂青年，但這次他將裹挾全球資本市場上超過200億的美金，編織一個互聯網時代的美麗神話。

　　“銀河戰艦”來了，光環附體，但也非議不斷。正所謂“高處不勝寒”，成為全球頂級互聯網公司之后，阿里巴巴面臨的考驗將更大。

　　永輝與中百 “野蠻收購”變合作

　　10月10日，永輝超市與中百集團簽訂《戰略合作框架協議》。根據協議，兩家公司以做強零售行業大市場網絡為目標，在建立采購競價體系和聯合采購團隊、開展物流基地和重慶地區經營合作、建立交流學習機制等方面構建互為優先、互惠共贏的戰略合作模式，充分發揮雙方在區域龍頭、市場網絡、信息物流等方面的優勢，實現共同發展、合作共贏。

　　此前，永輝超市曾通過二級市場輪番“舉牌”，多次增持武漢國資旗下的中百集團，持股比例一度危及后者的控股權。作為應對，中百集團第一大股東武商聯集團及其一致行動人，也多次增持“反收購”，雙方在二級市場上演了一場爭鋒相對的“股權爭奪戰”。

　　點評：一紙協議令備受關注的中百二號股東(永輝超市累計增持中百集團股票達其總股本16.91%)，從爭奪股權轉向合作。

　　重慶地區的經營合作是本次戰略合作的重點，這對于中百集團來說，誘惑力確實很大。除主戰場湖北外，中百集團曾試水重慶拓展省外市場，從實際的運作來看，因水土不服，經營業績很差，目前呈虧損態勢。若能與永輝聯手，對中百集團在重慶市場止損是有好處的。另一方面，對武漢國資系來說，正在積極推進混合所有制改革，與永輝超市的合作，或許可成為混改的試點，為武漢商業重組提供了新思路。

　　COSTCO借天貓入華

　　10月14日，美國會員制倉儲式超市老大COSTCO宣布進駐天貓網上商城，希望通過天貓國際找到快速開拓中國消費市場的切口，開啟其在中國市場的掘金之路。

　　據了解，COSTCO在中國銷售將走保稅模式，貨品先運到六個跨境試點的中國城市，存放在保稅倉庫中。等消費者下單后，就從保稅區發貨，這樣只需繳納行郵稅，運營成本很低。此外，阿里將和COSTCO合作，為消費者提供全程包郵。

　　COSTCO的執行副總裁Jim·Murphy表示，從中國消費者對進口產品日漸增長的消費需求中，COSTCO看到了中國市場的巨大潛力。借力天貓平臺進行銷售，可以有效減少在物流及庫存上的成本壓力，這對于在中國尚未擁有實體店的COSTCO來說是個不錯的選擇。

　　點評：中國零售市場靠跑馬圈地擴張的時代已經過去，沃爾瑪、家樂福之后，在華掘金的境外零售巨頭們已很難實現“洋品牌”那般的橫掃千軍反而紛紛敗北。

　　COSTCO此番曲線“落地”雖沒有了租金成本等累贅，但當前國內電商領域競爭也異常激烈，面臨的挑戰仍然不小，尤其是“水土不服”問題幾乎已成魔咒。

　　未來COSTCO是否會在中國大陸市場開設實體店，現在還不得而知。但借助網銷平臺倒是可以超低成本在市場打響知名度，縮短品牌培育期，為后續落地發展提供捷徑，對COSTCO來說倒不失為一良策。

　　步步高全資收購南城百貨

　　10月15日，步步高通過發行股份及支付現金對價，以購買廣西南城百貨100%股東權益的方案，獲證監會上市公司并購重組委員會審核有條件通過。

　　步步高與南城百貨接觸始于4年以前。今年5月，步步高宣布以發行股份和支付現金方式，購買南城百貨現有股東100%股份，交易價格為15.76億元。

　　其中，步步高以每股13.48元的價格發行約1.11億股，購買南城百貨95%股份，其全資子公司湘潭步步高連鎖超市有限責任公司支付現金7878.9萬元購買南城百貨剩余5%股權。

　　2013年，步步高啟動“大西南戰略”，并正式進駐了川渝、廣西地區。此次收購通過強強聯合令步步高實現了跨區域快速擴張，并在較短時間內完成在廣西地區的網絡布局，為步步高的“大西南戰略”邁出了重要步伐。

　　點評：似乎一直被行業遺忘的廣西零售業，迎來了史上最大的一起并購整合大戲，導演由來自湖南的步步高商業連鎖股份有限公司擔綱，主角則是廣西南城百貨，這是步步高成立以來最大的一起收購案。

　　在實體零售低迷時期，步步高如此大手筆展開并購，不僅表明了其對行業未來的長期看好，也充分證明了本土零售企業開始深度參與新一輪的行業整合。

　　整個中西部地區一直缺位的本土零售龍頭也將伴隨步步高此次對南城百貨的成功收購而開始顯現。

　　小業態大行其道

　　2014年，烘焙店、化妝品店、母嬰店、零食店、水果店……這些連鎖門店就像是大賣場拆卸下來的零件一樣大行其道，紛紛搶灘各個市場。與以往不同的是，這些小業態連鎖店不再以簡陋的小門臉單打獨斗，而是用煥然一新、裝修精致的門店及驚人的復制能力開疆拓土。

　　面對越來越“挑剔”的消費者，小業態連鎖店的專業化、精細化、差異化發展很好地迎合了消費者的需求。通常當超市經營2萬個單品時，具體到某個品類一般只有兩三百種，而小業態連鎖店卻能做到一兩千種單品，不但把品類做全、做透，還做出了差異化。這股來勢洶洶的小業態軍團散發的沖擊波，是否能撼動大賣場曾打下的江山?

　　點評：雖然現在有人認為小業態不可能對超市構成威脅。因為超市本身就是在原來傳統的小水果店、小商小販環境里，把各種單獨的業態綜合起來，全方位為消費者提供一站式購物的，消費者在此可享受一站式購物的便利性。

　　事實上，一站式購物的魅力正在減弱，消費習慣與消費需求變化直接導致了消費行為的改變。

　　以前的消費者更在意商品價格，而現在面對眾多商品時更注重個性化需求，小業態正好擊中了消費者需求的橫切面。誰又能說小店就做不成大事?過去7-11成立的時候也只是洋華堂的一個部門，后來直接把母公司給吞并了。

　　“自提點”讓便利店成香餑餑

　　2014年，便利店正悄然成為各大電商與物流公司的香餑餑。伴隨著京東攜手萬家便利店做O2O、順豐自建“嘿客”店零庫存售貨、各快遞公司爭相布局社區便利店等模式的推進，便利店儼然成了電商與物流解決“最后一公里”配送難題的重要途徑。

　　電商催生了大物流時代，但是關于物流“最后一公里”的命題卻成了電商和物流公司的死結。配送脫節、貨件積壓成了快遞公司的“死穴”，同時也成為熱衷網購消費者的“心理障礙”，最多的成本、最大的風險全都集中在這“一公里”上。求解這一命題成為了所有電商和物流公司的迫切所在。

　　在業內人士看來，電商興起時，螞蟻雄兵的快遞隊伍炙手可熱，但隨著電商對社會影響的深入，螞蟻雄兵的方式越來越受到城市交通的挑戰。扎守在城市各個角落的，固態的連鎖店鋪成為了唾手可得的優勢所在，社區終端轉瞬便成為電商和快遞企業的必爭之地，擁有密集網點的便利店理所當然成了他們爭相布局的重地。

　　點評：便利店這個被零售業視為“藍海”的領域，核心優勢在于網點價值。便利店的逆市擴張，來源于“最后一公里”的商機。自從“O2O”概念風靡以后，社區便利店便開始站在了“風口”上，成為電商巨頭打通線上線下緊盯的目標，同時也是一個與線上及移動端結合的大好機會。

　　便利店好比城市的毛細血管，電商與物流公司如能將配送服務、消費引流、社區交流等服務內容打包融入其中，便能很好地彌補自身平臺服務體驗的缺失，完美解決“最后一公里”難題，看起來小而美，誰又能說不高大上?
　　(來源：中華合作時報·超市周刊 作者：劉偉)