最近幾年電商的快速發(fā)展讓我們看到了零售世界的大趨勢，傳統(tǒng)零售企業(yè)在這場變革中略顯被動。在傳統(tǒng)零售大佬們還沒有看清套路的短短幾年內(nèi)，以馬云的淘寶，天貓等為首的線上電商迅速發(fā)展起來并成燎原之勢，國內(nèi)電商大有一發(fā)不可收拾之勢。反觀線下的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在這場快速的變革中顯得有些不“淡定”，很多企業(yè)開始嘗試觸網(wǎng)，但是真正在線上找到適合自己的商業(yè)模式，真正能夠盈利的幾乎沒有。作為一個從事零售行業(yè)信息化10余年的老兵，站在我的角度上來看這件事情的話，其實形式并不這么悲觀。

最近幾年之所以大家有如此強烈的危機感，很大程度上是被電商的“勢頭”嚇到了。電商確實發(fā)展迅猛，每年的增長速度差不多都在45%（市場規(guī)模同比）以上，而傳統(tǒng)零售行業(yè)大多維持在12%到16%之間，相比之下，發(fā)展速度落差之大確實夠嚇人。但是我們應(yīng)該正確的看待這件事情。首先要正確看待新生事物的發(fā)展規(guī)律，任何新生事物都有一個合理的發(fā)展曲線，根據(jù)鴻溝理論，一個新的產(chǎn)品或者是商業(yè)模式在跨越了市場的鴻溝，一旦被市場所接受以后，都會有一段快速發(fā)展的時期。正如我國剛開始引入超市概念，開架銷售、自助服務(wù)以及突破傳統(tǒng)百貨概念，發(fā)展大賣場的時期。個人認為國內(nèi)的電商行業(yè)目前正處在這個時期，并且純線上的模式的發(fā)展速度已經(jīng)快要到達或者已經(jīng)到達波峰，接下來很難維持這么高的增長速度。其次我們來看看真實的市場規(guī)模，雖然電商發(fā)展勢頭迅猛，但是根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)來看其市場規(guī)模還沒有達到社會消費品總額的10%，換句話說90%還是有傳統(tǒng)的企業(yè)來支撐的。這也不排除數(shù)據(jù)統(tǒng)計范圍存在著問題，但是有一點必須注意到，線上的由于本身就是基于IT系統(tǒng)，基于數(shù)據(jù)的，數(shù)據(jù)積累比較完備，比較易于統(tǒng)計，所以電商的統(tǒng)計應(yīng)該更接近真實。反觀線下企業(yè)“漏網(wǎng)之魚”應(yīng)該不在少數(shù)，所以數(shù)據(jù)上看這個10%也是有水分的。我想說明的是，盡管看上去電商是未來的大趨勢，線下企業(yè)必須面臨改革，但是在很長一段時間內(nèi)，兩者并不會是一個相互取代的關(guān)系，而是支持社會整體消費的兩種主要手段，而且線下的仍然是主力。

那么我們來談?wù)勚饕�的問題，在看清零售大趨勢后，我們線下的企業(yè)如何迎合這個時代的潮流，如何轉(zhuǎn)型？對待這個問題因為業(yè)態(tài)多樣也不能一概而論，何況每一種業(yè)態(tài)本身所處的發(fā)展時期，生存空間也都是不一樣的。對于各種業(yè)態(tài)在這次變革中的影響我還是想談一下自己的看法。我認為，在這次大的變革中如果各種業(yè)態(tài)按照轉(zhuǎn)型難易度跟自身優(yōu)勢排一個順序的話應(yīng)該是，便利店/社區(qū)超市，標超，百貨，這么一個順序（專賣店不是很了解，不敢妄下結(jié)論）。本文我們就針對其中可能性最大的便利店做一個剖析。

便利店在這場變革中有這天然的優(yōu)勢。因為在各種業(yè)態(tài)之中它是唯一打入社區(qū)、市中心、學校、工廠的業(yè)態(tài)，換句話說是距離終端消費者最近的業(yè)態(tài)。它可以覆蓋到消費者的“最后一公里”，這是他的優(yōu)勢所在。那么接下來的工作就是如何利用好這個優(yōu)勢轉(zhuǎn)型的問題。便利店一定要打好“服務(wù)”這張牌。傳統(tǒng)的經(jīng)營范圍各家各有千秋，這里不做討論，我們看迎合這個時代的新業(yè)務(wù)內(nèi)容如何調(diào)整。現(xiàn)在很多便利店企業(yè)已經(jīng)在做各種嘗試，包括基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)之上開展各種代收費，交費甚至淘寶充值的服務(wù)。說實話要從這些業(yè)務(wù)上賺錢真的很難，因為這些業(yè)務(wù)都挺占人工的，在國內(nèi)這種為了人工付費的消費觀念并不很好。但是可以帶來“人氣”恐怕這才是目前這些企業(yè)把這些業(yè)務(wù)堅持下來的動力。

其實按照這種思路，便利店是可以“平臺化”，找到其他的收益模式的。所謂平臺化是說便利店不在是個單純的零售終端，在保留零售終端功能性的基礎(chǔ)之上，擴展平臺功能。舉個例子，現(xiàn)在很多便利店開展了快遞代收發(fā)業(yè)務(wù)。如果僅僅看這一個業(yè)務(wù)的話確實沒有什么，但是可以前后延伸一下，你可以做京東的小區(qū)快遞收發(fā)點，跟京東合作，跟淘寶大賣家合作，跟天貓大賣家合作。一般快遞附加價值低的話做冷鏈，提供臨時冷藏箱，甚至做成這些賣家的小區(qū)服務(wù)站，這樣附加價值就出來了。業(yè)務(wù)本身就可以獲得已經(jīng)的利潤，另外還可以帶動便利店的來客頻度進而增加銷售。這是跟電商合作做服務(wù)的路子，另外便利店的優(yōu)勢不只是針對電商，好多業(yè)務(wù)都可以以便利店作為一個接觸客戶的終端。我們再舉一個例子，現(xiàn)在隨著生活節(jié)奏的加快以及生活質(zhì)量的提高，穿衣服越來越講究，很多衣服都要求干洗，要求護理。但是一般的干洗店衣物護理店處在一個很尷尬的境地。這個行業(yè)季節(jié)性太強，過了旺季算上房租，人工費幾乎是賠本的。怎么辦？這個時候可以以便利店作為終端，收發(fā)衣物，干洗店搬到后方，房租比較便宜的地方，采用工廠模式，追求經(jīng)濟效益，這實際上是便利店功能性改變引起行業(yè)改革的例子。干洗店把節(jié)省下來的房租費用一部分轉(zhuǎn)讓給便利店作為報酬，一部分留作收送衣物的物流費用，干洗店本身因為可以集中化，本身就會增加收益，這樣的合作不是一件兩全其美的模式嗎？這只是面向傳統(tǒng)行業(yè)平臺化的一個例子而已，大家可以參考，找出更多的適合這種模式的行業(yè)。這種微創(chuàng)新的模式，本身就是對傳統(tǒng)行業(yè)的一種改革，推動其他行業(yè)進步的方式。當然，在這個過程中也是一個很大的受益者。

如果說這些只是很淺層次的模式的話我們來談?wù)勆顚哟蔚腛2O。這是個很熱的話題，好多文章都在談?wù)撨@個事情，但是都是停留在很淺層次的概念階段，很少指出如何操作的。O2O本來是電商跟傳統(tǒng)零售結(jié)合的新的商業(yè)模式的創(chuàng)新，不是一個理論概念，必須拿出可行的方案才能說對企業(yè)有指導(dǎo)意義。那么便利店應(yīng)該如何展開O2O呢？首先我們明白幾個事情。第一個就是品類的選擇問題。電商有電商的品類構(gòu)成，線下各種業(yè)態(tài)都有自己的品類構(gòu)成。各種品類構(gòu)成之間有交集，但是目前來看還沒有任何兩個能夠相互包含的。選擇什么樣的商品放到線上，什么樣的商品補充線下是個很重要的問題。一旦安排不好線上線下就成了互相搶生意的對頭，這么多的意義不大。我們要是先的效果是兩種模式的優(yōu)勢互補。適合線上的拿到線上，適合線下的擺到門店貨架上去。對于線上來說，門店是個配貨點，或者消費者自提點。這樣才是互補的形式，達到最好的效果。那么劃分的原則是什么呢？我個人認為，首先品類的范圍不應(yīng)該超過便利店經(jīng)營品類太多，以目前便利店經(jīng)營范圍為主。其次在第一個條件的前提下對商品構(gòu)成進行調(diào)整。主要是一部分把適合線上的商品拿到線上，門店只擺樣品，另外一些品目上將適合線上，但是商品本身的包裝規(guī)格，形態(tài)等不適合線上的商品要增加一部分這樣的品項補充到線上。

這么說太抽象我們舉個例子來說明一下。比如衛(wèi)生紙，大米，食用油這些商品，門店里面可以放一些包裝單位比較小的，這些商品主要是滿足那些“不時之需”的顧客。大包裝放線上，送貨上門或者到店自提。因為大包裝放貨上的話，相對于便利店珍貴的陳列資源來講真是有點浪費，放線上就很合情合理，另外門店做多保持一個較小的庫存，因為便利店基本能保證很高的配貨頻度，基本能夠保證供貨的穩(wěn)定性。便利店延伸到了小區(qū)內(nèi)部，1到2天的配貨速度相對于目前的電商來說還是非常有競爭力的。但是話說回來，便利店很多商品都是應(yīng)對消費者“剛需”的，比如做菜了發(fā)現(xiàn)沒有醬油了，跑樓下便利店買瓶醬油。這是便利店的根本屬性。在這基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的電商就不是這個模式，這一點一定要搞清楚。在成本核算上，線上的商品一定要跟線下的分開，如果混為一談管理上很難把握到底哪個環(huán)節(jié)上浪費了經(jīng)費，哪個環(huán)節(jié)存在問題。因為線上的很多商品并沒有占用線下的寶貴的陳列資源，這就節(jié)省了很大一部分經(jīng)費，另外對物流的滿載率也是有很大的幫助的，節(jié)約下來的成本應(yīng)該可以支持小區(qū)內(nèi)的送貨上門的費用，這是跟電商競爭的一個優(yōu)勢。

在拓展線上業(yè)務(wù)的時候一定要注意一點，就是追求大而全，企圖跟電商企業(yè)展開全面競爭，這是十分錯誤的想法。隨著社會的發(fā)展，社會消費品極大豐富，任何一個業(yè)態(tài)都無法覆蓋全部的商品，任何一種銷售形勢也無法覆蓋所有的消費者。各自都有各自的生存空間，不要試圖通吃一切，因為這樣會掩蓋掉自己的優(yōu)勢，把自己累死。便利店一定要以生活用品為主打開一個突破口，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，探索適合自己業(yè)態(tài)的利基商品。一定要以服務(wù)社區(qū)人們的生活便利性跟生活質(zhì)量為己任，一旦偏離這個中心，很容易被其他企業(yè)打死。因為，這個行業(yè)不是在和誰競爭，而是在看到底誰能夠得到更多的消費者的支持。很多企業(yè)在競爭的過程中忘掉了這個零售行業(yè)的本質(zhì)，與其他企業(yè)競爭成了他的主業(yè)，結(jié)果可想而知。如果我們這個O2O的模式并不能在為消費者提供方便，提供服務(wù)上有什么改善的話，這個模式就是失敗的，我們要抓緊反思問題出在哪里，抓緊改善，只有這樣才能一步一步實現(xiàn)便利店商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

目前傳統(tǒng)企業(yè)O2O并沒有太多成熟的案例可以模仿，以上僅是以個人經(jīng)驗提出的便利店企業(yè)試水O2O的一些思路，限于跟人經(jīng)驗跟知識，很多地方考慮不是很全面，期待同行批評指正，更期待一起探討實踐。