續談王衛及他的“未來超市”概念

四、財務內控機制的火候把握。

在上篇里，我提到辦企業最終是追求利潤，對老板、股東負責。而王衛與其團隊能在目前國內的超市界異軍突起，肯定有其過人的嚴格財務內控機機制。記得我在接觸財務時，老師就再三明確講到企業財務內控第一要務就是對企業運營中的一切財務方面的行為，進行成本費用預測、計劃、控制、核算、分析和考核，督促本企業內相關部門降低消耗、節約費用、提高經濟效益。

如以生鮮經營為例，它是超市重要的集客手段，它不僅是超市新的利潤增長點（行業內平均毛利率超過20%，而樂城超市自采自營據說能達到驚人的30%），更是塑造店鋪個性化和實施差異化競爭的重要途徑。參觀過樂城超市生鮮區整潔的商品排面及稱重區規范的服務等細節，足以反映出它整個超市的經營管理水平，當然也是超市經營管理的難點問題之一。但樂城做到了，而且經營得當，吸引了大批顧客，帶動其他商品的銷售，并獲得可觀的利潤。生鮮經營的要點在于控制產品的毛利率和損耗率，這也是生鮮管理的根本。采購成本的控制會影響產品的毛利率，人的因素不容忽視：

1、采購必須熟悉生鮮商品的季節、產地、商品的質量標準以及哪些是市場所需要的商品。2、采購必須全身心投入工作，必須貨比三家，同等質量比價格，同等價格比質量，為完成采購任務而全力以赴。3、采購的流程必須要有監督，任何沒有監督的權利都會泛濫。所有采購流程必須有兩人以上參與，同時采購的商品驗收時必須稱重、點數。4、是先加大采購量才能增加銷售還是增加了銷售再增加采購量？不合理的增加采購量會增大損耗，但過于保守的采購會導致暢銷商品斷貨，下午、晚上甚至于上午都會缺品項。因此，采購必須完全服從并配合賣場的需要，根據促銷時段、季節以及預估的銷量進行采購。必要時可調配賣場員工一同采貨。

降低生鮮的損耗率說到底就是對生鮮商品損耗的控制，其工作的目的在于提高管理水平，從而分析出銷售規律、準確訂貨、控制好加工商品的產量、提高保鮮標準等等。但是千萬不可因為控制損耗而影響到商品的正常銷售，這不僅不能解決問題，還會使得生鮮的管理進入惡性循環，降低整個超市的競爭能力。只有提高管理水平和提高銷售額，合理分析顧客需求才能找到生鮮商品經營的出路。大家要注意生鮮商品流轉過程中與干貨商品的不同之處，生鮮商品由于其本身的特點，在流轉過程中會有一些特殊的處理方法。生鮮商品不光是在排面陳列的事情，還要看到后臺，設備倉儲這塊的損耗。

五、V2店為何要170人，而不是常規標配120人？

    這是一個涉及到超市企業人力資源合理配置的問題。王衛及其團隊對用人數量這塊應該不是腦袋一時發熱，一定是認為，企業對人的垂直管理很重要。所謂的廠方人員，兼職促銷等臨促人員有時真得多用無益，在賣場形象得不到統一，員工對企業愿景認知上的不一致，員工年齡跨度大管理困難等等一系列問題就會出來。談王衛及樂城超市V2店，生鮮類在全店品類里占了很大比重，而生鮮的銷售有其時間階段性，為了在忙碌時，讓顧客也能享受到良好的服務，這點人力的投入就是必須的！員工也會有相對空閑時間，但是如果因此標配甚至削減員工人數，恐怕在高峰期時一線服務的人手就會不夠，影響到服務質量。我們集團下屬超市企業在暑期會招一些實習生，但是由于對產品特征不夠了解，經常還要我們的全職員工來給顧客講解。實習生不僅難于拿單，還時常會出現丟單的情況，直接影響銷售業績。未來超市管理更會注重顧客購物體驗，而不是僅僅把員工當理貨員，倉庫保管員，而是要讓員工個個都成為銷售能手、高手，企業要能注意到，員工整體能力的提升能帶動銷售，那么三千平米的店日均做到20萬并不是不可能。有了銷售支撐，人力成本是賺得回來的！

六、投入與產出比，到底劃算嗎？

這個問題比較大，當時我寫文列提綱時，沒想到把自己繞進去了，投入產出比雖然是一個靜態指標，但當項目建設期和運行壽命期確定之后，投入產出比與內部收益率存在著一一對應的關系，一般基準投入產出比為1：3，小型項目可略低一些，大型項目可略高一些。我不知道，樂城超市V2店的裝修、設備、人員費用投入總得有多少？投入折舊財務上要求幾年分攤？資金占用及隱性利息損失，企業利潤每年是多少，未來遞增空間會有多少？這些王衛及其團隊也在思考，V2畢竟新開店，年銷售能達到多少規模還是個未知數，劃算也就只能是個大概了。所以，我們要學樂城之前，大家也有必要將自身企業的這些情況給搞搞清楚。

最后，大家再來看看王衛其人，他在安徽商之都從站柜臺做起，在2008年4月就被企業任命為紅府連鎖超市總經理，在09年度旗下一家3500平米的精品超市，年銷售額就己做到了1.5億。如今他與他的伙伴在樂城這個新天地里，借助自身積累起來的經驗和對零售業敏銳的嗅覺，積極主動的創新，給業界帶來了全新的清新氧氣，大家看過本文后，也請再掂量自身企業人財物的各項實力后，向未來進發！

（作者：陳安 首發聯商，轉載請注明出處。溝通交流，共同進步）