筆者近期接觸了幾位超市O2O實踐者，并將他們的實踐寫入了《超市O2O正摸著石頭過河》一文。超市O2O的切入點分散且未來不夠清晰，雖然部分超市已經著手互聯網轉型，但處在探索階段的居多，超市互聯網轉型節奏緩慢有其復雜的博弈過程，探索中轉型的傳統超市往往在糾結以下三個問題。

做不做電商

傳統零售企業互聯網轉型，一般思路是建立線上電商業務，隨后逐步打通線上線下各個系統，提高整體協同作用，借助互聯網讓企業更加高效。垂直品類的企業可以利用其專注某一差異化的商品，或是自身品牌的影響，與原先的電商大鱷搶食。但是傳統超市比較尷尬，超市本來就是全品類的商品售賣，難以做出明顯的差異性，同時超市商品進貨成本雖然比較低，但也很難拼得過省去許多中間環節的電商商品價格，而目前全國范圍覆蓋的超市很少，區域上的限制也是超市的短板，這樣一來，超市做電商很難有優勢，而他們做電商直接面對的是已經形成寡頭的全品類綜合電商平臺，競爭可想而知。

不過超市也有一些做電商的理由。實體超市由于貨架成列的限制，并非所有的SKU都能成列出來，一些商品無法成列或者很難引起消費者的注意。如果將SKU轉移至線上，借助互聯網智能信息篩選的功能，商品在消費者眼中的曝光度能夠有所上升，借助互聯網的長尾效應來解決實體超市的成列局限。甚至是超市需要處理的尾貨，可以通過電商以更為靈活的形式提供給消費者特別的服務，同時還能增加消費者使用黏度。此外線上消費行為便于獲取和整理消費者的消費信息，當消費數據積累到一定體量之后，消費數據的分析對后續的運營決策具有很大價值。從這些角度講，電商之于超市的價值未必在直接營利，更多在于其附加價值。

做不做配送

是否提供配送服務，大部分是基于建立了電商的超市考慮。超市提供配送有一定優勢，主要是超市一般能夠深入社區，如果是大型連鎖超市，其本地覆蓋密度往往比較高，與消費者距離基本最近，在快速觸及消費者上優勢明顯。以超市為中心，為一定半徑的覆蓋區域提供配送服務，完全可以替代其他快遞服務的合作。電商之所以還未能完全取代實體零售，主要在于消費成交與商品抵達有一定時間差，如果當物流達到足夠理想狀態的時候，交易成功后極短時間消費者就能獲取商品，甚至是即時獲取，電商與實體零售的區別就非常小了。此外，相比與第三方物流公司的合作，自建物流配送更利于配送時間和質量的把控，同時還有用戶體驗的提升。

自建物流有其好處，但是超市自建物流的困難同樣明顯。作為傳統超市，很少自建物流，或者不會為所有商品都提供配送服務，貿然進入的話，缺乏經驗的團隊能將物流業務做成什么成果，很難把握。同時物流是個很重的業務，在人力、時間、管理上將耗費大量成本，但單從配送本身回收成本并非易事。此外，若想真正形成高效的物流配送，背后的交易系統、倉配系統以及配送人員的銜接非常關鍵，這對超市是個考驗。

是否開放系統

對于傳統超市，若想深度實現線上線下融合，必將使其原先的系統與線上系統高度打通，通過暢通的信息流來提高運營效率。這意味著傳統超市可能需要向第三方開放自身的系統，除非超市自身的線上部分完全由自己操盤，但現實中這種情況基本很少。

在對系統的開放上，傳統超市是有所顧慮的，其實這也很好理解，系統中存儲的數據信息能直接反映超市自身的多方面情況，相當一部分會直接關系到超市的切身利益，將系統開放給第三方，猶如在陌生人面前脫掉自己的底褲。目前在系統打通方面，相對阻力較小的是CRM系統。CRM系統主要涉及會員積分、會員活動和會員消費，這些東西本身就是相對外界開放的。而不同于CRM系統，超市的收銀系統、ERP系統等則較為私密，這些系統涉及超市的核心資源、關鍵運營數據，能夠很大程度反映超市的現實情況，自然而然，向第三方開放系統的阻力就增大。但是對于超市的線上線下融合，系統的打通為數據的反饋，運營效果的評估具有重要意義，會直接影響后續業務運營的決策，這種矛盾最終仍需找到最佳的調和點。