經營能力的缺失是百貨業陷入困境的關鍵內因

　　近幾年，百貨零售業從高高的云端跌落到深深的泥沼之中，從開店就賺錢、延續近20年兩位數增長的美好時光進入到客流減少、銷售下降、盈利下滑的艱難境地。回顧上半年百貨零售市場，關店、下降、虧損似成關鍵詞，此外幾乎看不到任何讓人振奮的消息。

　　分析百貨業陷入困境的文章汗牛充棟，不外乎經濟下行、電商沖擊、購物中心分流、“八不準”從嚴從緊，以及租賃、人工成本劇增等等，這些雖然都是制約百貨業發展的客觀因素，但似都可歸于外因一類，更關鍵的原因恐怕還是百貨業自身的經營能力喪失，內憂外患才導致了百貨業如今的內外交困。

　　在老笑看來，百貨業過去20年的“黃金發展”，是經濟高速增長挾裹中的快跑，是“三公消費”、禮品消費刺激下的發展，是物價迅猛增長推動的增長，整個百貨行業都處在暴風的中心，泥沙泛起，魚龍混雜，呈現出一片欣欣向榮、紅紅火火的虛假幻象。

　　在“終端為王”的日子里，百貨業過得太舒心，太滋潤，太無所用心了，全面聯營使企業像地主老財一樣不勞而獲，租金、扣點加保底使企業轉嫁了全部的經營風險，進場費、堆碼費、促銷費、廣告費、店慶費等名目繁多的收費使百貨終端賺得盆滿缽溢。但整個行業也為之付出了慘重的代價，既不熟悉商品，又不了解顧客，也不真正懂得營銷，喪失了最重要的經營能力。也就是說，作為農夫的百貨零售業喪失了耕種能力，變成了附著在品牌供應商身上的“寄生蟲”，變成了溫水中的青蛙。

　　惡果是顯而易見的，百貨零售變成了沒有門檻的行業，有個房子有點錢就能進入，就能賺錢。于是，各種商場，各種超市遍地開花，“千店一面”，同質化競爭、低水平價格戰層出不窮，在經濟繁榮、市場興旺、泡沫還在形成變大的過程中，這一切都被暫時掩蓋住了。

　　而一旦經濟下行、市場疲軟、泡沫破裂，百貨業“高大上”的華麗外衣瞬間就被撕扯得粉碎，露出了皇帝的新裝。從跑馬圈地瘋狂開店到收縮戰線關店止損，不少企業陷入了焦慮迷茫，不知所措。

　　但從長遠來看，這或許是好事，危機會刺激百貨行業的深刻反省，會促使整個行業理性調整，會逼迫百貨零售企業修煉內功自我救贖。盡管在這個過程中，會有一大批企業倒下，但這也不過是優勝劣汰的自然法則，而百貨業原本就應該是個有門檻的行業。

　　自營是百貨業轉型的重要方向

　　百貨業當前的困境，決定性因素不是環境出了問題，而是百貨業自身出了問題，但從長遠來看，百貨業仍然有廣闊的發展空間，有值得期待的美好未來。

　　首先，我國仍處在快速崛起的上行階段，經濟7.5%左右的中速增長仍會長期保持。盡管這一增速與前些年的兩位數增長有較大回落，但與大多數國家相比，這仍然是令人羨慕的速度。許多國家經濟增速一直徘徊在3%左右甚至更低，人家的零售業一樣在發展，我國零售行業沒有理由感到悲觀。

　　其次，“三公消費”及其衍生而來的團購、禮品消費、預付卡消費的淡出，其實只是百貨零售行業發展泡沫的破裂。它們本身就是一種畸形的、扭曲的消費，而非一種有效的需求。歐美日韓等國市場幾乎沒有“三公消費”，人家的百貨業也在發展，我國發展百貨零售，同樣不能倚靠這種不健康、不理性、不可持續的力量。

　　第三，電商零售經過十多年發展，盡管增速仍數倍于實體零售，但與前些年的瘋狂增長相比已明顯放緩。電商目前的高增長，依然是在一種基數不高、占比不大的背景下的增長，未來達到一定的比例之后，特別是在整個行業規范發展之后，電商的低成本、低價格優勢就會逐步喪失，最終會進入相持階段、融合發展。

　　業界現在的主流看法是，未來的零售不獨在線上，也不獨在線下，而是線上線下融合發展的全渠道模式，即通過“多平臺訂購、多渠道體驗、多方式付款、便捷化配送”，實現線上線無縫集成。不管是實體零售還是網絡零售，本質都是一樣的，都要做好商品經營和顧客服務，優化消費體驗，這才是零售業最本質的東西，如果沒有產品和服務背書，就是把科技革命、互聯網思維喊得震天價響也與事無補。

　　這就要求百貨零售業具備專業的經營能力，能夠掌控品牌、品類直至單品，能夠組織到消費者喜聞樂見的業態、品類和貨品，在經營上做到親民接地氣，這是零售業的基本功，但也是目前整個行業最缺乏的能力。

　　此前，由于長期的聯營，百貨零售企業的管理幅度止于品牌，對商品的品種、款式、價格沒有任何掌控力，優秀企業也只能管理到品類。也就是說，百貨店賣什么、賣多少錢，什么時候換季，基本上都是由品牌商說了算。而品牌商希望在更多店里銷售自己的商品。因此，在全國范圍內，相同級次的百貨店幾乎“長”得一模一樣，又由于品牌實行分級代理，渠道環節過多，百貨店的商品價格居高不下，加上行業進入的門檻過低，新的競爭對手層出不窮，為搶占盡可能多的市場份額，百貨業只能陷入無休止的價格戰，這又極大地削弱了百貨企業的盈利能力。

　　電商很牛，但到目前為止只占了1成的份額，為什么實體零售如臨大敵?就是因為自身不具備商品經營能力;實體零售羨慕電商，在線上卻難有作為，還是因為沒有自己的商品。實體零售要走差異化、特色化的發展之路，要走出同質化、低水平價格戰怪圈，要提升自身的營銷能力、盈利能力，要發展自己的線上業務、全渠道零售，都必須強化經營能力，擴大自營比重來實現。

　　自營有風險，推進要謹慎

　　自營是百貨業轉型的深水區，是行業的發展方向。但在現階段，全面自營無異于“找死”，但完全不推進則注定在“等死”。最可取的辦法是漸進性投入，探索性發展，實現平穩過渡。

　　都知道自營是方向，是趨勢，是零售業的本質要求，實現自營好處很多，但為什么沒有企業敢全面推進?因為自營難度大、風險高，不可能一蹴而就。

　　首先，自營需要大量資金。不管是買斷經營、品牌代理還是發展自有品牌，都必須有足夠的規模，只有通過規模化采買、定制，才能降低采購成本、壓低商品價格，而百貨店的特點是品類多、品種全，大力發展，全面推進必然占用大量的資金占壓。

　　其次，自營需要高水平買手團隊，他們既要了解消費者需求，也要諳熟各個門類的流行趨勢、發展走向，在管理上要實施精細的單品管理，要隨時掌控商品進銷存信息，合理控制庫存和資金占用。這樣優秀的專業人才在我國可謂鳳毛麟角，而培養起來決非一朝一夕之功。

　　第三，我國的經營銷體制對自營形成了一定制約。很多品牌廠商都建立了自己的經銷商體系，對維護產品形象、價格穩定起到了重要作用，他們未必會支持百貨公司自營。百貨公司開展自營，也必然與現有品牌商產生矛盾受其掣肘。

　　對我國有20年以上經營歷史的百貨公司來說，自營并不是什么新東西，在上世紀90年代中期以前，幾乎所有的百貨公司都實行自營模式。那時計劃經濟的影響還未盡除，商業網點還相對匱乏，有些類別的商品還處于賣方市場階段，但很多百貨公司的效益并不比現在好，因為積壓的商品太多，商品損耗太大。當前的市場與當年完全不同，自營的難度也會更高。

　　從電商來看，淘寶天貓都是線上地產，類似于租賃模式，盈利可觀;而京東及一些垂直電商大多做自營，卻大多還在虧損的邊緣掙扎。而與實體零售相比，電商的信息化、數字化水平無疑高出很多，對商品的管控能力更強，而竟難以盈利，說明自營難以輕輕松松做好。

　　有企業以自有品牌為突破口推進自營業務，這為百貨業自營打開了一扇新的窗口，但目前品牌的數量并不多，規模也不大。自有品牌與買斷經營和代理品牌等自營模式相比，品牌的知名度更低，宣傳推廣的成本更高，在大規模推廣中，必招致聯營品牌的抵制，發展阻力也更大。

　　因此，老笑認為，自營是百貨零售企業必需具備的最基礎的生存能力之一，風險再高，難度再大，也必需堅定不移地推進，但在發展的策略上，要量力而行，根據企業的實情科學設目標和時間表，穩步探索，逐步深入。現階段可以建立深度聯營與自營相結合的模式，積極參與部分品牌的商品管理，提升對商品資源的控制力，逐步加大自營比重，最終達到一個合理的占比。而發展自有品牌，則應納入自營發展的整體規劃之中。

　　這一思路雖然不夠顛覆，卻可能是最合實際的選擇。零售業就是個苦逼的活兒，在當前的困境中經不起更多的折騰，所有的措施都是改進型、改善型的。沒有什么力量能在一夜之間扭轉乾坤，讓百貨零售業重返幾年前的繁榮時期。