近日，萬達董事長王健林在2014年萬達集團半年工作會議上的手寫報告全文曝光，"電商"二字出現頻率高達28次，將萬達電商的概念再次推上風口。報告顯示，萬達電商將盡快推向市場，并聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，首期投資50億元。雖說萬達對電商的垂涎之心早已不是新聞，卻從2012年至今仍然沒有實質性的進展。

　　回顧下萬達電商的歷程與人員變幻，不難看出其危機所在。

　　2012年4月，阿里巴巴國際交易技術資深總監龔義濤加盟萬達電商;12月12日，王健林同馬云就"10年后，電商占零售市場份額是否超50%"設下億元賭局;12月15日，萬達萬人招聘，高薪獵取電商人才;2013年8月，萬達IT部門接管萬達電商，諸多團隊成員離開;9月，萬達電商首次亮相;12月12日，萬匯網與APP上線;2014年3月底，龔義濤離職;7月，萬達電商COO馬海平離職;據最新消息，原奢侈品電商佳品網COO董策將出任CEO，原高朋網副總裁高峽出任COO。

　　早前傳聞萬達以200萬年薪的高價聘請萬達電商掌門人，搞得業界炸開了鍋。然而近兩年間，核心成員被高薪聘請，隨即又紛紛離去，人員流失不斷。如今又大手筆"二進宮"，不禁令人唏噓，擁有龐大地產帝國從不差錢的萬達，從投資宣傳到人員招聘從不吝嗇，緣何從來都留不住人才？

　　軍旅文化很難適應互聯網管理模式

　　王健林曾規定，所有網上資源全部給電商公司，稱這不是要求，而是紀律。從"紀律"這兩個生硬的字眼，就難免不讓人感受到濃濃的軍旅文化。萬達拘謹而高壓的企業文化，漠視股權激勵等留人手段，使得萬達近年來眾多骨干流失。

　　萬達集團與互聯網企業的生存狀態反差巨大，其業務盤根錯節，管理鏈條較長，內部文化保守，自然難以在更新迭代的電商行業隨機應變。萬達電商管理層的大換血，不得不說是傳統企業文化與互聯網企業文化碰撞下的必然。正是因為萬達的商業地產太成功了，要調整管理思路也面臨著更長的過程。

　　龔義濤離職后在接受媒體采訪時曾表示："在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型--想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。"在文化體制風格迥異的傳統房地產企業中，一個IT人的碰壁、迷茫與糾結由此可見一斑。

　　土豪思維違背電商發展規律

　　俗話說，有錢能使鬼推磨。但在萬達這里，卻成為了絆腳的"金子"。哪怕萬達招人的高薪路人皆知，人才與企業文化的融合顯然是無法用錢來解決的。

　　曾經先后在谷歌、阿里巴巴任重要職位的龔義濤也就在萬達CEO的位子上拿了一年的薪水，來也匆匆，去也匆匆，留下了萬達電商尚未成型的O2O遐想。有資深人士分析，只要今天與零售相關的業態，萬達集團作為傳統零售地產巨頭布局電商本身無可厚非，但商業地產指望依靠高薪挖一個強人做好電商基本沒戲。為什么?一是萬達自身并沒有想清楚怎么做，也沒想明白目的;二是萬達在并不具備電商基因的條件下，過多干涉電商業務過大于功;三是萬達從一開始就大張旗鼓地拿錢當噱頭，缺乏創業心態，并沒有把握好電子商務燒錢的速度。

　　萬達近來不惜血本招兵買馬，憑借其高端商務的線下資源，欲在O2O概念火爆卻沒有任何典型案例的當下烹飪出一桌誘人的"饕餮盛宴"。然而萬達還是忽略了極為重要的一點，即土財主炒作的方式，與電商要義南轅北轍。在得屌絲者得天下的互聯網領域，萬達從開始就處于高高在上的既定成果上，卻以門外漢的身份想著在電商市場"挾諸侯以令天下"。而這本身，就褻瀆了互聯網行業。萬達以為憑借其誘人的酬勞，就可以讓一眾IT精英對其死心塌地。誠然，在初始階段效果明顯，只是隨著其土豪的面目暴露無遺，又能阻擋多少深諳互聯網思維的仁人志士去追尋真正的自我價值？

　　蝸牛速度遠離互聯網企業快速試錯規律

　　王健林的報告中稱，萬達電商的核心工作是用3年左右時間找到盈利模式。只是，3年的探索期對于互聯網而言，是不是太過于漫長?這是一個江山代有才人出的行業，互聯網最講究的除了靈活的應變能力，不外乎"速度"二字。事實上，對于電商尤其是O2O而言，盡早確定盈利模式和思路是當務之急，在瞬息萬變的電商和互聯網行業中，三年過后的市場風向如何走，很難辨別。

　　從一開始，萬達就繞開了布建倉儲和物流的臟活兒累活兒，有別于傳統電商模式，直奔基于萬達的線下資源，打通線上線下的O2O。然而直到現在，萬達電商仍然處于籌備階段。在此期間，萬達唯一公開過的電商構思，只有"一卡通"和"智能廣場"二者，并止步于此。與其平凡的業績形成鮮明對比的是，從2012年至今，萬達電商最博人眼球的卻是頻繁的人員和團隊動蕩。

　　想想小米手機，不用廣告，沒有實體渠道，僅憑借網絡，用了一年多的時間就突破100億的銷售額。即便如此，國內眾多廠商紛紛效仿，以低價與互聯網營銷模式對小米進行圍剿，其饑餓銷售與粉絲經濟也受到了前所未有的威脅�？梢�，互聯網是一個后浪推前浪、前浪分分鐘就死在沙灘上的市場。形勢留給萬達的時間，已不再是又一個10年，來總結出375個模塊，按照流水線標準打造出大批量規�；�的商業地產。讓萬達的電商團隊喪失耐心的，或許不乏其傳統思維的可悲效率。

　　萬達也沒有發現，互聯網最吸引人的地方在于其允許不斷地試錯。龔義濤認為，互聯網思維的核心就是"用戶第一"和"快速試錯"，企業就要敢于讓團隊犯錯誤，給團隊足夠的資源和時間犯錯誤。話里話外，我們能夠看出，萬達在以老牛拉慢車的速度開拓O2O市場之時，卻以重重繁瑣的程序與審批，扼殺了多少足以得出真知的機會。

　　真正的互聯網企業首先考慮的應當是滿足用戶，即消費者和商家，而萬達卻只是一味地閉門造車研究模式;真正能夠留住人才的互聯網企業需要給予員工充分發揮的空間，以及放手去做的勇氣，而不是固守已得成就，僵化住創新的動力。萬達似乎并沒有意識到自己正處在一個眼一閉一睜就變化萬千的時代，完全依賴原本的地產優勢，忽略冗長的管理鏈及其內部文化上的弊病，那么O2O的電商夢對于王健林來說，也僅僅是要止步于夢中。
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