社區商業：一本“非常規”生意經

在一類商圈的租金見漲而店鋪利潤卻未見漲的今天，越來越多的商家開始將目光瞄準另一個領域——社區商業。在沃爾瑪、家樂福、家得利、大潤發甚至高島屋等業者的未來發展大計中，社區店被頻繁提及。

表面上看，社區商業似乎無非也就是商場、超市、餐飲、服飾，這與普通商圈很類似，但實際上，運作社區商業與一般城市核心商業完全不同。

《第一財經日報》記者近期多方采訪和實地調研后了解到，社區商業內的業態分布、比例和招商順序時常與核心商圈相反，而所謂在1.5~2公里范圍內不設同系品牌店以避免內部競爭的規律在社區商業運作中也被打破，一些看似難以在普通商圈生存的品牌反而在社區商圈活得“如魚得水”，你甚至難以想象，社區商業的“主力店”可能是一家醫院或一所學校。

頗有意思的是，在這一系列的“非常規”運作下，社區商業的整體價值得以溢價體現。

“五菜一湯”怎么吃?

《第一財經日報》記者考察上海多個社區商業項目后發現，社區商業一般分為內向型、中間型和外向型。內向型社區商業主要是住戶購買，大多用于居住;外向型則偏投資客購買;中間型則介于兩者之間，住戶與投資客各占約50%。

社區商業的業態格局在業內被戲稱為“五菜一湯”，即超市、便利店、洗衣店、銀行、餐飲和醫療。上述三種不同類型的社區商業格局分布比例大相徑庭，外向型社區商業更多側重于超市、餐飲和休閑等，有些外向型社區商業會建社區MALL，俗稱“鄰里中心MALL”，其服務半徑較大，周圍常住人口大多超過10萬規模;中間型則約50%業態為超市和餐飲;內向型則更強調醫療等服務配套型業態。

“社區商業與常規商圈的業態分布明顯不同，比如社區MALL面積在2萬~5萬平方米，明顯小于10萬平方米以上的核心商圈MALL;社區商業輻射范圍約1.5~2公里，而核心商圈輻射范圍是其數倍;核心商圈項目的餐飲占比若達30%已屬很高，但有些社區商業的餐飲占比高達40%;而核心商圈占比可達30%~35%的服飾和鞋包等業態，在社區商業占比會下滑10%左右。”曾參與全國多個社區商業項目的RET睿意德商業服務部董事陳麗琳告訴記者。

有些在核心商圈鮮少見到的中小新型業態在社區商圈也很活躍。在上海長寧區的黃金城道項目中約80%是小眾型新業態，比如將書店、咖啡和自制卡片等結合的“貓空咖啡”。而“媽媽糖”咖啡、嗎哪面包等也都是社區商業的“常客”，還有業者將餐飲結合圖書館，讓附近居民辦餐廳會員卡順帶借書功能，吸引不少居民客源。

“這些中小品牌承租能力較弱，因此會選擇平均租金比核心商圈低30%~40%的社區商圈入駐，而社區商圈為與核心商圈差異化，也會引入這些特色品牌。此外，大品牌的談判周期可達1年多，而中小品牌談判周期僅2~3個月，這有助于社區商業迅速發展。”陳麗琳指出。

此外，“五菜一湯”的招商順序與核心商圈很不一樣，核心商圈通常先招快時尚型主力店，然后是次主力店，餐飲和休閑等配套是后期啟動的。但在社區商業內，餐飲、超市等與生活密切相關的業態需先行招商，而“淪為配角”的快時尚服飾店則成為后期配套。

在“五菜一湯”中，超市是社區商業最重要業態之一。“社區超市與商圈超市有明顯區別，社區超市的生鮮必須突出，有時占比可高達40%，社區店還需突出服務與互動功能，比如Wifi的覆蓋、居民網購的到店自提、配套停車場等。家得利已在做社區店的模型測算，希望未來可經營2萬~3萬平方米的社區MALL，居民步行15分鐘可到。以社區MALL模式經營能增加租金和餐飲收益，這也是標準超市的轉型方向。”曾擔任家得利高管的馮先生透露。

上海高島屋百貨有限公司董事副總經理小森智明表示，其正擬將麾下自營精品超市獨立運作，社區店會是考慮方向，與一般超市不同，社區超市內的生鮮產品更換頻率需更高，以滿足居民的需求變化。#p#副標題#e#

記者在實地考察中發現一個有違商業常規的狀況——為避免內部競爭，通常商家規定1.5~2公里范圍內不設同系品牌店，然而在社區商圈內，同系品牌商家在1公里范圍內比比皆是，比如上海虹口某小區附近15分鐘路程內有數家聯華、華聯、世紀聯華、快客等百聯系門店。

“核心商圈寸土寸金，布點難，但租金低了約一半的社區商業布點相對容易，要抓住居民客源就要將自家品牌布滿周邊，看似加強內部競爭，可整體上是壟斷了某個社區的零售商機。現在社區超市都以占位為先，將對手品牌逼出社區商圈。若整條街都是自家品牌，那物流配送等疊加成本為零，具可操作性。”馮先生坦言。

“五菜一湯”還引發了新商機——小區微信服務。記者在一本“小區無憂”手冊中看到，其將社區附近餐飲、健身、搬場、快遞等信息都印在手冊上，甚至細化到將菜單和價格都列出來以便居民叫外賣，刷其微信賬號則能獲更詳細信息。于是類似的“叮咚小區”、“小區管家”等應運而生，這類業者甚至還獲風投關注。

醫院、學校成社區“主力店”

和購物中心要招主力店一樣，社區商圈也有主力店，只不過社區主力店有時并非品牌店，而是一些讓你意想不到的業態，比如醫院、學校，甚至是一條跑道，這些業態同樣承擔了作為主力店能聚集人氣的作用。

“我們曾在昆明做過一個叫光輝城市的社區商業項目，該項目離主城區比較遠，也沒有特別好的資源，如果想完全從住宅上突破區域價格基本沒戲，其沒有好的景觀且本身體量不大，只有86畝，住宅想突破周圍的平臺價基本沒有可能。但我們發現很多顧問公司和銷售公司忽略了當地的一家兒童醫院和公交總站的價值，我們調研后看到，兒童醫院當日看病的人流量基本是過萬的，于是我們說兒童醫院就是我們的主力店，并將當地十幾萬平方米項目面積拆開，配套做了兒童餐飲、零售等業態布局，定位是為整個項目回現，更多的利潤來自商業，結果大獲成功。”RET睿意德助理董事崔崇彥興奮地告訴記者，正因其將兒童醫院作為主力店，借力兒童和家庭客源，其僅用2個月就把1000平方米的麥當勞招入項目內，也因為招到了麥當勞，當其拿著這個合約再去找沃爾瑪時，沃爾瑪出于對麥當勞選址的認可，也入駐了，進而拉動了一大批商戶入駐。

由此可見，社區商業主力店是與居民生活非常貼近的業態，能在整個社區商圈內聚集人氣，因此除了醫院，學校也成為社區商業主力店業態之一。“我們注意到孩子的教育是家長最看重的，故而學校也可作為‘主力店’，我們在太原做過一個社區商業項目，是當地開發商參與投資的一個教育集團，獲得相關資質后在當地引入一所學校，圍繞著這個學校衍生了一系列教育培訓、餐飲、書店、家庭消費等業態，在當地獲得很好反響。”崔崇彥如是說。

“說白了，就是社區商業需要有個引人流的主題，由這個主題招募更多商業。你或許想不到，有時一條跑道也能擔此重任。萬科現在試水社區商業，其在某個項目中嘗試做了一條數百米至1000米的跑道，概念是健康生活。但其實這條跑道非常有商業價值，圍繞這個運動精神可以標簽化招商，將迪卡儂、耐克等運動品牌店甚至工廠店都招入。”陳麗琳透露。

記者在采訪中了解到，北京五彩城社區商業的主力“核心店”則是一個公園——史努比樂園。該項目位于北京五環區域，位置較偏。為吸引人氣，開發商華潤投建了史努比樂園，開園當日客流量突破7萬人，而該樂園也成為長期給當地引流的重要“法寶”。

社區商業溢價知多少

具有清晰的“五菜一湯”格局、不乏特殊主力店的社區商業，最終體現出的是巨大的溢價價值。社區商業“小而靈活”的模式能帶來交易便利，這是很多開發商在開發過程中大量出現社區商業的根本原因，因為其便于出售、便于成交，能為整個項目帶來更多的利潤和現金流。

業內普遍認為，社區商業可通過主力店帶動、主題概念、附加空間和營運模式來體現溢價。

“對于主力店帶動效應，我們做了一些分析和統計發現，昆明、成都、邢臺這些不同的城市，基本的比例應該是在1.5到2倍左右的輻射面積，也就是說，開發商持有的面積和銷售的面積是1：2的關系，能形成相對較好的由頭和主力店溢價模式。以昆明的光輝城市為例，因兒童醫院而招入了麥當勞、沃爾瑪等知名品牌，吸引很多連鎖商戶直接跟我們談，我們一戶一戶把他們引入之后，所有的商戶都是租約銷售，基本價格是市場價3倍左右。當時周圍的一二層商鋪是約6500元/平方米的均價，但我們核心商鋪的獨立銷售價格約2萬元/平方米，溢價能力非常高。該項目正因主力店規劃合理，聯動整個十幾萬平方米的住宅售罄，最后開發商獲得約2億元純利潤，遠遠高出其預期，因為他們原本覺得這塊地基本是不賺錢的。”崔崇彥說。

主題概念的帶動與主力店類似，以北京五彩城來看，史努比樂園讓這個偏遠項目獲得較好人氣。有業內信息顯示，其相關住宅的每平方米售價比周邊高出了20%~30%。

此外，社區商業的溢價能力還在于附加空間。龍湖地產曾在成都有個社區商業項目做了地下和地上共近7層，為獲更高溢價把整個商鋪的進深保持不變，同時把采光景外推，結合成都當地氣候環境把地下的商業空間的部分放在背后，既能獲得采光又有擴展經營的空間，不會占用地塊以外的屬性，為整個負一層帶來更多溢價。

“通過營運模式也能產生溢價，比如售后返租。這種模式最早在一二線城市很多，最初是集中式商業拆小鋪再售后返租，后來一些街鋪也會有該模式。售后返租有非常好的溢價能力，我們統計看到，如果是長合約返租就是5到10年的返租期，通常固定回報溢價能力接近40%~60%的水平。”崔崇彥分析。

但無論如何，要實現社區商業的溢價就必須在前期開始規劃，而并非毫無計劃地將社區商鋪分割銷售。記者采訪了解到，曾有一個浙江的社區商業項目開發商，因前期無規劃地將商鋪分割出售，結果導致招商困難，小業主不滿，居民生活也不方便。比如若其前期用電覆蓋按普通規格做，一旦小業主中有高用電要求的火鍋店，則無法經營。最終該開發商只得將所有商鋪購回，重新統一規劃。（第一財經日報）