隨著近年來業績持續下滑，特別是去年與物美合并未果之后，卜蜂蓮花這一最早進入中國市場的外資零售企業已經風光不再。

　　無論是母公司正大集團的資本實力還是其與中國政府高層關系，卜蜂蓮花是最有機會成為“第一”外資零售商的，然而，事與愿違的是，它幾乎淪為被并購的對象。

　　事件回顧：

　　今年3月，卜蜂蓮花發布公告，公司將7家虧損門店以2.5億元的價格出售給母公司正大集團的全資子公司WSL，包括北京兩家門店。

　　而不久前，媒體爆料，開業僅一年多的卜蜂蓮花望京店關門停業，或將被總部“遺棄”。

　　望京店的營業面積與公告中提及出售的面積最為接近。

　　上世紀九十年代，卜蜂蓮花的在業內的影響力要遠遠高于現在。卜蜂蓮花是世界500強企業正大集團旗下的零售板塊，與沃爾瑪、家樂福、麥德龍一樣，是最早一批進入中國市場的外資零售企業。 1995年，正大集團聯手沃爾瑪，將在泰國的卜蜂蓮花引入中國。雙方合作的第一家店是卜蜂蓮花上海楊高中路店。由于正大集團對中國市場有較為深刻理解，并具有良好的政府關系，加之當時正大集團贊助的《正大綜藝》欄目在中國老百姓心目中頗具影響力。可以說，卜蜂蓮花合作是沃爾瑪登陸中國的最佳伙伴。而卜蜂蓮花看重的是沃爾瑪的管理技術。“由于卜蜂蓮花和沃爾瑪淵源頗深，卜蜂蓮花從軟件到硬件都是采用沃爾瑪模式。在上海第一家門店開業之前，卜蜂蓮花還派出高管層到美國沃爾瑪總部學習了一年。”原正大集團董事長謝國民助理柏文喜對《第三只眼看零售》表示。同屬世界500強企業，同樣強勢的行事風格，不同管理理念和企業文化使得雙方日后經營思路很難協調一致。籌備數年之后，中國第一家新店即將開業之際，雙方既分道揚鑣，沃爾瑪南下深圳開疆辟土。于是便形成了卜蜂蓮花拓展華東市場、沃爾瑪盤踞華南市場的格局。

　　據傳，當時雙方約定十年之內互不進入對方的地盤。事實表明，雙方恪守了這項約定，沃爾瑪與“深國投”合作，以深圳為中心開始了在中國的布局。截止2003年，沃爾瑪以廣東沿海附近城市為主線，在深圳密集設立了9家店，東莞1家，廈門2家，汕頭1家，福州3家;在東北三省則蜻蜓點水地設了6家店：沈陽1家，哈爾濱1家，長春2家，大連2家;另一板塊則跨越廣西、貴州，在廣東西面的云南昆明布下了3家店。而卜蜂蓮花則獲得華東的穩定地位后在華東、華北、西南等地布局，彼此小心翼翼繞開對方的根據地。

　　2003年，正大集團并購廣東萬客隆35%的股份，雙方開始短兵相接。而沃爾瑪也是在2005年進入上海，在這之前它已經在中國22座城市開設了47家門店。與沃爾瑪的合作讓卜蜂蓮花在上海站穩了腳跟，走在了其他外資零售企業之前。到目前為止，上海是卜蜂蓮花經營的最好的區域。2003年是卜蜂蓮花的轉折點，這一年卜蜂蓮花提出了雄心勃勃的“百店計劃”——在三年時間開出100家大賣場。然而，這種以數量為導向的快速開店計劃導致忽略了對門店質量的要求，留下擴張后遺癥。從選址上來說，卜蜂蓮花選址較為松散，一個城市開一到兩家，形不成規模效應，并且也很難在當地消費市場形成影響力。業內稱這樣的選址方式為“羊拉屎”，星星點點，沒有形成集約的網絡體系。“如果企業架構并沒有布局好，內部管理不完善，資金不夠充裕，快速擴張往往使企業步入泥潭。”零售業專家、寶獲利商用設備(北京)有限公司副總經理李海燕表示。

　　2006年，原沃爾瑪運營官Jim Haworth接替了謝漢人的總裁一職。

　　2007年，正大集團董事長謝國民長子謝吉人擔任卜蜂蓮花董事長，主政卜蜂蓮花。

　　2012年1月，原沃爾瑪中國區總裁陳耀昌空降卜蜂蓮花。陳耀昌的加盟一度被業界認為或將改善卜蜂蓮花的經營狀況。不過從后期被任命的副董事長這一職務來看，其所發揮的作用有限。而是事業是如此——卜蜂蓮花2013年業績繼續虧損。

　　2013年10月15日，卜蜂蓮花與物美聯合發布公告稱，物美擬收購卜蜂蓮花華東、華北地區的零售業務，涉及其除廣東和湖南兩地外的36家店鋪，作價23.45億港元，雙方同時宣布達成股份認購協議，物美計劃認購卜蜂蓮花9.99%股權，卜蜂蓮花也將認購13.77%物美股權。

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　　拓展閱讀：

　　泰國零售超市巨頭易初蓮花將更名為“卜蜂蓮花”。在中國使用三年多的“易初蓮花”名字將陸續改為“卜蜂蓮花”。卜蜂蓮花公司(Charoen Pokphand )的股票分別在香港聯合交易所(HKEx：0121)、臺北證券交易所(1215.TW)、印度尼西亞雅加達證券交易所(Bursa Efek Indonesia：CPIN)上市交易，母公司是泰國正大集團。