在學(xué)習(xí)了關(guān)于鈴木敏文的書籍之后，陸續(xù)開展一些實(shí)踐工作，其中有一點(diǎn)是關(guān)于保質(zhì)期極短的商品要“后進(jìn)先出”，對這一顛覆我們歷來培訓(xùn)要求的項(xiàng)目我的興趣非常之大，而且最想運(yùn)用于小店的生鮮經(jīng)營。由于理念上的原因，我沒有找我們自己的超市，而是在網(wǎng)上找了一位同樣喜歡學(xué)習(xí)鈴木敏文的黑龍江小店主，一起站在顧客的角度來討論研究鈴木先生的觀點(diǎn)。剛好他那個店的生鮮做得要死不活，準(zhǔn)備放棄蔬菜豬肉裝成貨架，于是我們反正把死馬當(dāng)活馬醫(yī)，結(jié)果經(jīng)歷了十幾天的高損耗虧損之后，該店的生鮮以新鮮、質(zhì)優(yōu)和方便（我們在上架前都是進(jìn)行了二次處理的）終于被周圍的住戶所認(rèn)可了，開始了盈利，然后毛利越來越高，至于少量損耗一家人開伙就能消化。這其中的緣由便是將小店生鮮與大型超市生鮮的區(qū)別體現(xiàn)得淋漓盡致，鈴木敏文先生所說的站在顧客的立場來看待問題才根本，顧客對離家近的小店生鮮與農(nóng)貿(mào)市場和大型超市的生鮮需求是不一樣的。就難先進(jìn)先出來說，我們很多小店生鮮做死就是因?yàn)榻裉旒茏由系氖吖麤]有賣完，就不敢補(bǔ)貨和訂貨，非要等賣得差不多了來，當(dāng)然是越放越?jīng)]有賣相，貨少、不新鮮、價高，小店生鮮與大店生鮮的一大區(qū)別就是，小店生鮮個別單品的品質(zhì)問題會對整體銷售造成極大的影響，因?yàn)閱纹飞佟⑦x擇面小、缺乏替代品，而大型超市由于菜品比較豐富影響較小，農(nóng)貿(mào)市場就更不存在，一個菜品有N多家攤位在賣。慢慢的從個別單品到所有單品都變成這個樣子，這樣的小店自然就做死了。所以小店生鮮要后進(jìn)先出，顧客無論什么時候來始終保持新鮮、優(yōu)質(zhì)的形象給顧客，這個小店的起死回生的道理就在于此。
其實(shí)無論是生鮮還是其它各個方面，小店和大店的經(jīng)營理念是完全不一樣的，為什么特別是連鎖的小店做生鮮難，為什么唐山豐潤區(qū)的永和超市這么小點(diǎn)的規(guī)模和銷售，由于在生鮮經(jīng)營上取得了同行沒有的成功，就能受到全國上下的關(guān)注。首先就在于小店不該用大賣場的模式來操作，我們這些做小店的聽到生鮮培訓(xùn)還是大賣場的那一套，有些連鎖小店就是受了大型超市那套生鮮不賺錢拉人氣的思路影響，最終自己把自己整死。小店的生鮮必須要盈利，而且是不低于門店平均毛利率的（20%以上），不然完全可以不做水果以外的生鮮。一個小店一兩百平米，不上生鮮的連鎖店6個人以內(nèi)就足夠了，私人就店主一家就夠了。而經(jīng)營生鮮不但面積占用了1/5以上，人員要多出2-4個，加上清潔、耗材這些原本很少的支出，首先增加的費(fèi)用就相當(dāng)于純利潤5000以上了，入不能很好的盈利，因此必然導(dǎo)致經(jīng)營困難，虧損壓力大。至于大店生鮮不賺錢拉人氣的功能在單品只有兩三千個的小店身上純屬扯淡，這些在重慶的連鎖小店身上我們是一個接一個的看到，華冠、綠優(yōu)鮮、渝百家等都是財(cái)大氣粗的主，請的大賣場的管理團(tuán)隊(duì)，最后有哪個是做好了的？重慶市場上真正做好了的就是像明旺、洋河這些從私人小店自己走出一條小店生鮮經(jīng)營的道路來的。
最后也懇請各位從連鎖大型超市來到連鎖小店的生鮮管理者們，因?yàn)樾⌒瓦B鎖超市過去多數(shù)都不經(jīng)營生鮮，大都缺乏生鮮經(jīng)營的經(jīng)營與技術(shù)，現(xiàn)在陸續(xù)上馬會后大多數(shù)都是從大型超市招聘生鮮經(jīng)營管理人才，但是首先各位要主動深入地了解和適應(yīng)小店的顧客生鮮需求，不要還沿用照搬大型超市經(jīng)營生鮮的定位和方法。隨著行業(yè)的發(fā)展，大家也都知道大店和小店盡管看上去都是超市，實(shí)際上從業(yè)態(tài)模式來說是完全不一樣的，只有適者才能生存。
重慶小店生鮮做得最好的連鎖超市明旺超市早在10年前就創(chuàng)造了收銀臺稱重計(jì)費(fèi)的模式，也就是現(xiàn)在的散裝零食店的模式，這絕對不是哪個大超市教得出來的，那個時候重慶的大型超市生鮮除了永輝基本上都是聯(lián)營的，而明旺就已經(jīng)形成了自身獨(dú)特的小店生鮮自營模式。
tongyan32- 該帖于 2014-5-16 14:27:00 被修改過
感謝分享!
