巡店的藝術與態度
■文/本刊記者李妙嫻  發自廣州

   一個世界500強公司的CEO攀上貨柜查看最頂層貯存箱中的蔬果是否新鮮，不明真相的人肯定會心中疑惑。但這是沃爾瑪高層巡店常見的一幕，員工早已習以為常。
   巡店是零售業務最基本的管理手段，零售商認為他們的辦公室就在賣場，除了桌面上的數據、報告，很多問題都得到現場才能發現、解決。沃爾瑪人把這種管理稱作CBWA（Coaching by walking around，現場指導管理）。早在50年前，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓特別喜歡做的事就是開著自己的小飛機去各個地方巡店，或尋覓新的項目。
   高速發展的大潤發強調高層管理者365天親力親為巡店。單店之王伊藤洋華堂（在中國的單店年銷售額為5.76億元，沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別為1.47億元和2.08億元），其掌門人三枝富博十幾年來堅持每天巡店。沃爾瑪中國區總裁高福瀾，自2012年3月上任以來，已經走過中國175個城市的350多家商場，他因此獲得“零售圈最愛巡店CEO”的稱號。
   正如西方諺語所說：魔鬼都藏在細節里。零售商太明白細節管理的重要了。品牌不管做得多高多遠，消費者仍然是通過產品和終端體驗感受品牌魅力，而好的體驗來自各個細微的環節。那么多的商店，消費者憑什么只去你那家？必定是你對產品、服務、管理、陳列設計等環節的用心打動了他。顯然，沒有什么比巡店、比觀察顧客購買更能抓住細節，而且和各級管理者、員工交流，搜集一手信息，比任何調查要靠譜。
   曾任沃爾瑪商店常務副總經理的劉耕，是沃爾瑪在中國最早一批接受巡店培訓的員工之一。回想起巡店，他有點激動地說：“當初高管言傳身教，經常帶領我們巡店，我們漸漸發現有效的巡店是區別于競爭對手的法寶，你會發現在辦公室找不到的問題。”
   “巡店是零售人的必修課和管理精髓所在。”他在微博轉發沃爾瑪關于高福瀾巡店的消息時話鋒一轉，“可惜如今精通巡店的人日趨甚少，值得深思。”
   劉耕惋惜地說：“不是每個人都會巡店，走一圈發現了問題，但解決不了，結果還是一樣。”有多年品牌管理經驗的王琛認為，70%的督導在巡店現場只能發現問題，然后指指點點；20%的督導能對問題進行有效分析，例如客單價為何下滑、庫存為何偏大；10%的督導能解決問題，例如輔導導購提高客單價，幫助消化無效庫存。

   如何巡店
   原沃爾瑪中國高級營運總監張韌，有十多年的零售管理經驗，他每次巡店必帶著三個目的——了解賣場、接觸顧客和接觸員工，然后在現場一排一排貨架間走，從大看到小，員工排班、SKU到每件商品的毛利潤，都在他巡店的范圍之內。
   對于巡店，商場一般有自己的“軍規”。張韌說，第一是stocking，要有貨，第二是price，很清楚地讓顧客看到價格，一目了然；第三是value，讓顧客看到價值，引起沖動消費；第四是take the money，收銀要快速，顧客拿完貨品后可以立刻離開；第五是后倉貨品整理，檢查倉庫是否整齊，對應電腦系統掃描每一個產品，檢查庫存和實際是否相符。
其實，基本的巡店過程就是做商品管理和營銷檢查，看商品的損耗率、新鮮度、周轉率、缺貨率、展示美觀度、組合等等，在現場及時管理。在這里，高層還能言傳身教，把自己積累多年的經驗傳授給員工，教他們如何管理倉庫、如何陳列商品、如何讓商品關聯銷售，這還是一個很好的培訓和企業文化傳播過程。
   經驗老到的高層自然會很容易就找到那些有問題的細節，看出管理層是否有意應付，做表面功夫。正如劉耕所言，解決問題比發現問題更難，甚至當涉及機構、體制，需要高層在其中周旋、調整，最后還得有檢測解決效果的議程。
   零售業是低毛利生意，很多時候零售企業需要依靠規模效應來發展，標準化流程可以將規模效應的影響發揮到極致。因此，一般零售企業都制定一套巡店制度，保持一個固定的標準，讓下面的門店和部門有計劃、有系統地執行每件事情，從店員到管理層到高層，都依照這套制度巡店，管理每一個細節。如先是門店部門每天2-3次巡店，再而是部門經理、樓層副總、店長、區域總經理、大區總經理、全國副總裁、總裁，他們各自在每年、每季度，甚至每周都有各自的巡店安排。
   “沒有好的巡店制度，作為零售商是很有問題的，尤其是管理層巡店，有時他們的巡店結果會很差。零售就是通過走樓面管理，所有管理都在現場，而沒有巡店制度的零售商，我不認為他們會做好。”張韌說。
   法國雷恩高商戰略與市場營銷系助理教授熊杰告訴《新營銷》記者，中國后來各個零售商實施大區制后，區長巡店逐漸替代了更高層的CEO巡店，而在外資零售商中，市場專員是巡店的主體，區長巡店都不多了。而高層下門店，甚至是區長級別經理巡店，最擔心的莫過于門店過分聰明的反應。熊杰說，有時是因為門店想投其所好，把一些問題掩蓋起來，也有的是因為各個店面對于總部的一些命令在執行上有一定的偏差（不是對著干，而是要因地制宜），所以在高層巡店的時候，他們都精心準備一番。TESCO就為此摔過一跤，TESCO收購HYMALL進入中國，當時有很多抵觸情緒，這在并購中很正常，但不正常的是，當TESCO高層巡店時，HYMALL的員工和經理主動隱瞞一切不和諧。這就導致TESCO高層對于HYMALL并購后的整合產生了一定的誤差。連鎖反應下來后，導致原來收購的店面沒有整合好，而后期新開的店以原來的為參照物，造成更大的偏差。

   零售的功利與反思
   一個微妙的變化有可能導致企業的成或敗，差之毫厘，謬以千里，這就是經濟學說的蝴蝶效應（ The Butterfly Effect），巡店的真諦也在于此。“對于細節管理，正如你沒有點破的那一層紙，國內外零售商在基本層面就有很大的區別，服務意識就是其中之一。”熊杰說。美國區域性零售商HARRIS&TEETER，通過對區域的專注和細節的提升，成功地阻止了大型零售商如沃爾瑪和TARGET的擴張。愛爾蘭的Supperquinn用細節擊敗了TESCO和Safeway占領市場，它為顧客提供剪刀，剪掉他們不想要的胡蘿卜葉子、花菜葉子。
   偉大的零售企業的基因都跟創始人的追求一致，以他的傳奇故事鼓勵、鞭策一代又一代接班人，而且他的理念會灌輸到企業的制度、管理、選拔人才、服務顧客上，這不只是空頭口號，而是傳遞一種零售服務精神。例如老山姆擺貨品上架，用尺子一個一個地量，樂此不疲。
   “Retail is detail”，零售就是細節。這是美國的一句商業諺語，也被全球零售商所認同。但這句話，尤其是在企業快速擴張的環境中，需要做一個補充。正如熊杰所說，零售不僅僅是細節可以決定的，細節是結果，應該是由態度決定的，一家零售商把顧客當做什么人，取決于他的態度，他的態度會決定后來的細節。
   “現在中國企業對零售都不夠謙卑，急功近利，是資源進攻性的企業。”零售連鎖咨詢專家余杰奇認為，企業對高層、員工傳遞的零售服務精神，要分清楚是手段還是信仰，是手段的話，隨著時間的變化會跟著改變，而是信仰的話，就會以顧客的態度、感受為宗旨，對他們是一種敬仰的態度，由此建成代代相傳的文化體系。而中國零售企業，恰恰缺乏這種企業文化基因。“中國機會太多，企業家沒有靜下心來，只是想著拼命開店，沒有信仰。歐美企業一開始是堅持了自己的信仰才做成了規模，并一直維持，但中國人都以為那是成功企業家才做的閑事。”在余杰奇看來，其背后是整個商業邏輯的顛倒，值得零售商反思。