借助余額寶，阿里巴巴讓四大行不得安寧；借助淘寶和天貓，阿里巴巴讓零售百貨業(yè)遍體生寒。而另一方面，在資本市場，擁有眾多線下門店的蘇寧不敵至今尚未贏利的京東，被投資者拋棄。當以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)嚎叫著沖向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)尋求顛覆，邊內(nèi)部混戰(zhàn)邊搶食市場時，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)思維武裝起來的傳統(tǒng)零售業(yè)，能上演逆襲大戲么？

　　新浪財經(jīng)對話天虹商場及飛亞達董事長賴偉宣，討論實體零售在互聯(lián)網(wǎng)時代的應(yīng)對之策。

　　零售業(yè)依舊需要規(guī)模效應(yīng)

　　曹磊：您以前認為零售業(yè)要做強做大，根本的出路在于規(guī)模效應(yīng)，連鎖經(jīng)營勢在必行。在如今經(jīng)濟增速放緩的情況下，未來還會堅持擴張線下門店嗎？

　　賴偉宣：我仍然認為零售業(yè)的規(guī)模效應(yīng)是非常重要的，只是在互聯(lián)網(wǎng)時代的規(guī)模集聚方式與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代有了根本性的改變：過去的規(guī)模靠實體店的拓展，靠“8/2法則”的運用，而互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及時代，“長尾理論”的威力就顯現(xiàn)出來了；過去我們更多地靠經(jīng)營者自身的努力去吸引顧客，現(xiàn)在還要設(shè)法讓顧客更多地參與進來，讓消費者的“主權(quán)”來驅(qū)動和引導(dǎo)公司的運營。這種變革的趨勢是無法阻擋的，關(guān)鍵是如何順應(yīng)這種潮流。

　　曹磊：這意味還會依舊保持每年6家左右新店的速度。為什么？

　　賴偉宣：天虹實體店的擴張不會停止，但會更加科學(xué)地控制節(jié)奏。這樣做的理由是基于如下判斷：一是網(wǎng)絡(luò)購物的體驗無法完全取代實體店里的體驗。尤其是即時消費的商品和服務(wù)，比如餐飲、娛樂、美容等等。

　　即使是“提袋購物”方面，對于那些滿足個性化需求的高端消費品，因為網(wǎng)絡(luò)社會信用、物流配送的損壞風(fēng)險等問題，不少人也更愿意到實體店選購；二是網(wǎng)絡(luò)購物必須依靠物流，尤其是逆向物流的支撐。實體店的連鎖經(jīng)營能夠更好地幫助顧客解決物流與售后服務(wù)問題，成為網(wǎng)絡(luò)購物的物流支撐；三是實體店的空間依然存在，尤其是在三、四線城市。

　　曹磊：東莞門店較多，今年如何調(diào)整？

　　賴偉宣：天虹目前在東莞有6間門店，其中5間都是盈利的，還有一家尚在培養(yǎng)之中。今年公司對東莞的措施主要有兩個：一是進一步提升東莞君尚的盈利能力；二是對虧損店采取更有針對性的扭虧措施。

　　今后所有銷售都會成零售

　　曹磊：借助互聯(lián)網(wǎng)，品牌商家可以直接與顧客連接。品牌商家跟微信等新渠道合作后，作為中間方的零售商的價值和存在的必要性還有多大？到底什么才是零售商的核心競爭力？

　　賴偉宣：在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們對零售的本質(zhì)要重新定義。傳統(tǒng)零售商的概念是指向顧客銷售產(chǎn)品和服務(wù)以供他們個人或居家使用的企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，供應(yīng)鏈發(fā)生了巨大變化。最顯著的特點就是：1、信息的即時傳遞與共享，導(dǎo)致了產(chǎn)品和服務(wù)由生產(chǎn)者向消費者傳遞的環(huán)節(jié)減少和速度加快；2、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使顧客個性化的需求匯聚成為可能，這就顛覆了傳統(tǒng)B2C的供應(yīng)鏈模式，真正開辟了C2B的空間。

　　這意味著今后的零售商必須拋棄擺一堆自以為顧客需要的東西，然后等待顧客上門來買的做法，而是要倒過來，先準確把握了顧客的需求之后，再用比顧客自己去獲得這種產(chǎn)品(服務(wù))更低的成本(或更高的效率)去滿足、引領(lǐng)甚至創(chuàng)造顧客的需求。

　　零售的本質(zhì)將變?yōu)椋簾o論是零售商將產(chǎn)品或服務(wù)給顧客送去，還是顧客到特定場所消費，顧客的意愿都始終處于主導(dǎo)地位。亦即，零售商的核心競爭力必須體現(xiàn)在能為顧客創(chuàng)造個性化的價值，而不僅僅是普遍價值。

　　從這個意義上說，零售商存在的必要性還是很大的，甚至可以說，今后的所有銷售均會變成零售，因為零售實際是將產(chǎn)品或服務(wù)傳遞給顧客的過程。所不同的是，過去這種傳遞的過程是間接的，需要更多的環(huán)節(jié)和步驟，且大多與消費的過程分開，而現(xiàn)在的傳遞過程則更直接，且與消費過程更多地走向了同步進行。

　　具體點說，我認為互聯(lián)網(wǎng)時代的零售商的核心競爭力應(yīng)該是：能夠讓顧客隨時隨地隨意地享受到自己需要的產(chǎn)品和服務(wù)的能力。

　　理解淘寶的顛覆式思維

　　曹磊：您曾經(jīng)感慨，打從走進天虹開始，腦海里就比以前多了許多問號。其中一個可能永遠無解的問題就是：怎樣才能讓天虹永不落幕？”您覺得O2O是個答案嗎？

　　賴偉宣：o2o只是個階段性的答案。就像零售從簡單的易貨交易起源，到百貨公司直至各種業(yè)態(tài)的蓬勃發(fā)展，現(xiàn)在又借信息技術(shù)的進步出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)零售一樣，我們無法預(yù)計下一步還會有什么新的變化。我有時甚至在想，如果人類不再局限在地球上生存，那星際間物質(zhì)交易形式將怎樣進行？生命科學(xué)的發(fā)展是否會把人類在更高層次上帶回“自給自足”的狀態(tài)，比如一個人不需要再通過吃飯穿衣來果腹和取暖，而是進化到通過光合作用自動調(diào)節(jié)營養(yǎng)和溫度？

　　這些都是很有趣的問題。但我覺得把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給顧客這件事是永遠需要的，只是方式方法的問題。過去我們更多地重視給顧客提供商品和服務(wù)，現(xiàn)在必須這個基礎(chǔ)上更多地注重為顧客解決問題，也就是說商品和服務(wù)本身只有在契合了顧客需求的情況下，才能產(chǎn)生價值。我相信，只要天虹能夠緊跟時代的變化，快速學(xué)習(xí)與變革，就不用擔心提前落幕。

　　曹磊：在找到階段性答案時，您認為，互聯(lián)網(wǎng)零售與傳統(tǒng)實體零售以及傳統(tǒng)電商的根本區(qū)別在哪里？它們的盈利模式有哪些不同？

　　賴偉宣：這是個商業(yè)模式的問題。在我看來，三者的根本區(qū)別在于信息流、客流、資金流與物流的組合方式的差異：傳統(tǒng)實體零售的“四流”是以實體店為中心的，地理距離是顧客與零售商之間的最重要的影響因素。無論是商品信息還是營銷活動的信息的傳遞，都是圍繞著實體店進行；顧客自己到門店去選購；現(xiàn)錢現(xiàn)貨進行交易；買了東西自己帶回家。傳統(tǒng)零售的盈利模式主要靠買賣差價和出租鋪面兩種方式，實際上就是實體店的B2C和B2B。

　　傳統(tǒng)電商與實體店相比，在信息流和物流上有了巨大的變化。在B2C模式下，顧客由親身前往商店變成了“輕點鼠標”即可完成購物過程；下單后，商家會按約定時間將貨物送到家；還有一種模式是C2B2C，亦即所謂的平臺模式，典型的例子就是淘寶。但傳統(tǒng)電商中的B2C盈利模式與實體店沒有本質(zhì)差別，依舊是靠差價，所以，這種模式在現(xiàn)階段很難盈利，主要是物流成本的增加與實體店的鋪租相比沒有優(yōu)勢。

　　但從長遠看，物流成本一定會進一步降低。有趣的是C2B2C模式，平臺提供者的盈利模式已顛覆了傳統(tǒng)的思維模式，他們既不直接向商家收取“租金”，也不向消費者收取費用，而是通過引進金融概念或其他方式來取得盈利。從這個層面上說，已經(jīng)是比較典型的互聯(lián)網(wǎng)思維了。

　　我理解的互聯(lián)網(wǎng)零售是建立在移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等技術(shù)條件下的O2O模式。它能讓顧客真正享受到隨時、隨地、隨意的貼心服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)零售的盈利模式不是一成不變的，而可以是包括傳統(tǒng)盈利模式在內(nèi)的多種方式的拓展或組合。

　　目前天虹正在朝這個方向前進。目前天虹的主要盈利模式還是傳統(tǒng)實體店的盈利模式，但隨著對移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運用的進一步發(fā)掘，包括與微信的合作、自建APP客戶端以及原有的電商平臺的完善，線上線下的融合指日可待。那時的天虹將會成為“垂直+平臺”、“實體+虛擬”的“縱橫裨闔、虛實一體”的零售商，會讓顧客真正享受到“和而不同”的消費體驗。

　　曹磊：說到大數(shù)據(jù)方面，天虹有何考慮？比如借此了解消費者的品牌和品類偏好，提高庫存管理效率以及實施精準營銷和個性化服務(wù)。未來一到兩年的在IT系統(tǒng)和物流上投入如何考慮。

　　賴偉宣：零售業(yè)是不可以忽視大數(shù)據(jù)的。但目前多數(shù)零售企業(yè)并未真正用好大數(shù)據(jù)，甚至根本不知道如何使用大數(shù)據(jù)，只是跟著趕時髦。天虹目前在大數(shù)據(jù)方面最主要的工作是做好大數(shù)據(jù)的收集和整理工作。把大數(shù)據(jù)的收集方式和渠道梳理清楚，然后再來著手整理這些數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上才能談得上開發(fā)運用。

　　比如天虹原來在數(shù)據(jù)挖掘上有比較好的基礎(chǔ)，我們的品類管理、VIP管理、庫存管理等結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)運用是比較有心得的，但在哪些非結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)，包括圖像資料，環(huán)境要素方面的資料就缺乏自覺運用的意識。未來天虹在IT和物流方面的投入一定要加大，不僅僅是硬件的投資，更重要的是對大數(shù)據(jù)和物流技術(shù)知識的學(xué)習(xí)與運用的投入。只有這樣，天虹才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略突破。

　　線上線下互博是個偽問題

　　曹磊：在全渠道情況下，對零售商而言，線上線下同價后的商品如何區(qū)隔？ 天虹如何解決左右互博的問題，避免侵蝕利潤？

　　賴偉宣：我認為今后的實體店與虛擬店之間會演變?yōu)楦饔袀?cè)重：實體店以提供即時消費和需要實體挑選的個性化的東西為主；虛擬店以提供標準化、易配送、可延時消費的東西為主。網(wǎng)上網(wǎng)下重疊的部分產(chǎn)品和服務(wù)實際上都是為了節(jié)省顧客時間而作為附帶經(jīng)營的品類。如果這個推測成立，那就不是左右互博而是左右逢源了。因為顧客一旦選擇了某個渠道，實現(xiàn)了O2O的零售商就可以影響顧客購買另一個渠道的東西了。

　　曹磊：有人說零售公司只有拋棄零售主業(yè)的公司才有股價表現(xiàn)，您如何看？

　　賴偉宣：我覺得這是個荒唐的邏輯。從投資的角度看，如果你不看好零售業(yè)，完全可以選其他行業(yè)的股票啊。從企業(yè)層面看，零售公司如果拋開了零售主業(yè)，那還叫零售公司么？

　　曹磊：所以天虹還是聚焦零售主業(yè)的。目前，天虹實施“百貨+超市+X”推進多組合的綜合性百貨，今后三個版塊各自在營收和凈利上多大比例比較合理？

　　賴偉宣：這是個動態(tài)調(diào)整的過程，無法定死比例。但從實體店的趨勢上講，應(yīng)該是與以前的比例倒過來：以前是百貨>超市>X，今后很可能是X>超市>百貨。但若以O(shè)2O全業(yè)態(tài)角度講，就很難預(yù)計了。

　　曹磊：在X組合中，天虹新近簽署了彩票業(yè)務(wù)合作協(xié)議，而且2013年首次實現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入8700萬。作為一家以零售為主業(yè)的企業(yè)，天虹為什么要進入這些領(lǐng)域？人才結(jié)構(gòu)能否滿足這一發(fā)展要求？

　　賴偉宣：這些領(lǐng)域都是圍繞著零售主業(yè)展開的，而且這些業(yè)務(wù)都以O(shè)ut sourcing(外包)的方式開展，不會影響到公司主業(yè)發(fā)展，相反會更好地助推主業(yè)的發(fā)展。比如商業(yè)地產(chǎn)，我們開發(fā)的所有地產(chǎn)都以自用為主，用于銷售的部分只是為了減少持有物業(yè)的成本。而且，我們絕不銷售給與天虹業(yè)態(tài)存在競爭的商戶。當然，天虹需要也會適當引進這些方面的人才。

　　公司命運不能捆綁在董事長個人上

　　曹磊：十幾年前，為了解除股東對開分店的疑慮，您帶領(lǐng)公司中高層干部以增資方式實行管理層持股，以此表明與公司共存亡的決心。在今年，天虹又成為國資背景零售上市公司實施股權(quán)激勵方案的首個案例。當初略帶悲壯，如今看作福利，您是如何說服大股東實施股權(quán)激勵的？

　　賴偉宣：天虹的大股東對管理層一直都是非常信任且支持的。當初擔心天虹會出現(xiàn)“八佰伴”的情形與今天擔心天虹會被電商擊垮是一樣的道理，都是出于對天虹的熱愛和關(guān)心。這兩次股權(quán)激勵的時間不同，背景有異，但本質(zhì)上都是基于對管理層的信任和支持。如果說2002年的持股確實有點悲壯，那么現(xiàn)在的股權(quán)激勵也不能說完全就是福利，因為天虹依然面臨著很多重大挑戰(zhàn)，而且股權(quán)的兌現(xiàn)條件并不寬松。我認為這既是管理層對公司、對團隊信心的表現(xiàn)，也是大股東對管理層提出了更高的要求和達到要求后給予激勵的表現(xiàn)。

　　曹磊：十幾年前，您曾經(jīng)把天虹商場從虧損打造為全國零售業(yè)的旗幟，現(xiàn)如今，在互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)地產(chǎn)的沖擊下，天虹謀求轉(zhuǎn)型無異于二次創(chuàng)業(yè)。如今您功成名就，還有當初創(chuàng)業(yè)的激情和動力嗎？

　　賴偉宣：我不覺得自己“功成名就”。因為在我看來，真正成功的企業(yè)是要永續(xù)經(jīng)營下去的，成功的企業(yè)一定是超越個人生命期限的。我在1998年底接任天虹總經(jīng)理那天起，就告誡自己不要讓個人的命運來決定天虹的命運，而要讓天虹的團隊代代相傳。

　　目前，我作為天虹的董事長，精力更多地放在了公司戰(zhàn)略、高管選拔與激勵、重大財務(wù)投資和風(fēng)險控制方面。這并不意味著自己可以有絲毫的放松和懈怠，相反，需要以更大的激情和智慧來審視天虹的未來走向和市場邊界。所以，盡管我覺得天虹目前面臨著諸多挑戰(zhàn)，但我依然充滿信心和斗志。我相信天虹股東們的遠見和管理層的智慧與勤勉。
　　（作者：新浪財經(jīng)華南站站長 曹磊 專注證券基金報道。）