銅牌店長一樣可以創造金牌店長的業績
金秋八月，有幸到北京與全友家私前副總裁王曉風一起討論有關家居行業零售終端的管理問題。 王總提出，多年來家居業有一個難題在困擾著大家，就是導購員的培訓，最短也要兩個月時間。有沒有更好的方式，縮短導購員的培訓時間？比如一個月行不行？兩個星期行不行？ 我個人對這個問題理解如下： 1.這個問題看似不高端也不深奧，但的確是一個與市場銷售份額密切相關的問題。因為導購人員的水平如何，直接關聯家居銷售的結果，是臨門那一腳。 2.縮短培訓時間為何變得如此緊迫？因為導購員工群體發生了變化。85、90新生一代的導購員流動速度比較快，按51job和智聯招聘的統計結果，零售批發行業終端的人員缺口率是80%，人員的流動率基本上一年維持在2～3輪。 家居產品的銷售，有較強的技術性，在某種意義上比服飾業要求更高，必須要經過專業培訓才能上崗。因此，在高流動的現實下，用最短的時間來培訓合格的終端銷售人員，成為必須解決的一個問題。 3.這是一個共性問題，不僅家居行業，幾乎所有時尚連鎖零售品牌，包括服裝、鞋、家紡、內衣、皮具等等，一樣存在這個問題。 為何產品差異很大，行業截然不同，但是終端癥結一樣？ 很簡單，因為無論上述哪個行業，終端都是采取一種模式——“以代理、加盟為主的品牌加盟”。只要零售模式一樣，問題也一樣。 我們能從這些行業里得到什么教訓呢？ 那就讓我們剖析一下，困擾時尚產業，也困擾家居、建材行業的這種“落伍終端模式”（我稱之中派零售）在導購培訓這個環節的真面貌吧！ “中派零售”的治理思路 無論是服裝、鞋、家紡，還是家居、建材，目前都是靠“門店的人”來完成業績的。導購、店長好比軍隊的沖鋒員，攔截競品沖銷量，全靠他們。好的導購和店長，對銷售業績的影響巨大。 可問題的癥結是，1個好導購容易得，要得到1000個，10000個，就很難；幾十家門店容易培訓，可是要培訓上千家門店，就不容易；某個月培訓一批導購容易，可是要長年累月持續不斷地低成本培訓，就不容易。 好比“做一件好事不難，但是做一輩子好事就很難”，這件事也是難在“時間維度”和“數量維度”。 服飾行業解決這個問題，主流做法一直是全國輪訓，企業自設培訓部、培訓學院或企業大學，或者外包給某個培訓公司，外聘老師，耗費大量的人力、物力去培訓。 中派零售模式基本運行原理，以人為核心，通過大量的培訓產生終端人員，不斷輸入市場一線。它的基本運作步驟是： 如果工作目標是要完成85分，中派治理思想下： 1.招聘時，招50分的人員。門檻太低，員工經過培訓，也很難達到公司85分的要求。因此招人環節必須設置基本篩選門檻。 2.經過初步培訓，人員達到了70分，開始工作。 3.經過再次培訓，人員達到85分時，完成企業85分的工作指標。 4.如果合格員工流失后，需要從50分的水準上重新招人，不斷重復之前的步驟。 這個模式不能規避如下難題： 1.“培訓轉化”的問題。 培訓后實際效果不明顯，工作應用轉化率低，效果徹底短期化，超不過60天，甚至連30天、7天的效果都沒有。 于是福建某著名男裝的上市品牌，2011年撤掉課堂，講師團隊全部下放，好比知青下鄉，進入專賣店，每期15天，對附近所有店長集中進行店內培訓。培訓絕對實戰，輔導絕對到位，直接參與門店經營工作，零距離轉化培訓成果。 結局如何呢？ 店長辭職，前期所投入的巨大培訓投入，全部打水漂！！！仍沒走出一年2輪是行業的普遍指標！ 2. 整個過程中，是人帶人。 培訓講師帶店長和優秀的員工，店長和優秀的員工再來帶新員工，以人帶人的方式完成培訓。而員工素質有高有低，接受能力各有不同，培訓后，員工各自的表現并不一致，實際工作中服務水平參差不齊。 3.員工培訓后的工作表現為個人自愿行為。 比如培訓時要求顧客進店后，員工應有“三米微笑”。如果員工今天心情好，就會向客人展示微笑；如果情緒低落，可能不會報以微笑。員工是否把培訓老師所傳授的優質服務技巧應用到銷售工作中是不確定的。這不僅取決于課堂上是否學會，還受制于員工當時的個人意愿。 4.員工難招。 企業招聘時希望員工有銷售經驗，但是在80后獨生子女群體中，要招到臉蛋漂亮一點、口齒伶俐一點、頭腦機靈一點、學習能力強一點、溝通能力好一點的年輕導購，不是一件容易的事。沒門檻招來的人不能用，設立門檻招不到人，就是現實！ 建材行業里的瓷磚、衛浴，涉及裝修，于是有人提出：聘請裝飾裝修專業的大專或大學生，充當一線銷售人員，通過現場專業的裝修設計和搭配方案，把瓷磚、地板、門窗整體銷售，這樣就提高了終端銷售人員的素質，減少了目前因文化層次不高、導購必須培訓才能上崗這一環節，同時把單純的賣貨上升到設計層面，整體化、連帶式地推銷裝修建材商品。 想法很好，但是有一個至關重要的問題被忽視了：會有多少大專畢業生、本科畢業生，“自愿長期”地在門店做低級的銷售工作呢？ 即使工資收入多過某個經理助理的崗位，可是導購這個崗位有什么前途呢？有什么職業發展的空間呢？會有多少辛苦讀完大學的大學生，能前仆后繼地做這個工作呢？ 任何一個不考慮求職者的用工設計，終究會在一片“沒有應和”的狀態下流產。這種思路在人力資源上沒有可操作性。 因此，企業需要找到一個成本較低、容易招工、非常容易操作的終端銷售模式，而不是把大量的導購拔高到大專、大本層面。連初中和高中畢業生都不愿意把店長、導購作為職業生涯的規劃，更何況擁有大專和本科學歷的裝飾建材畢業生？ 同時，企業辛苦培訓的優秀人員難以挽留，行業之間的挖腳，往往高出幾百元的福利待遇，人員就自動流失了。如果未來我們迎來一個員工流動率更高的時期，就意味著員工培訓后為企業創造效益的時間更短，投入成本更大，豈不是雪上加霜？ |
思路的死胡同
中派零售治理思想是單線治理模式，基本上是招人、培訓、完成、流失，再招人、再培訓這樣一個循環。很多行業都在這個循環里做著“縮短導購培訓時間，提高培訓轉化長期效果”，可謂八仙過海，各顯神通，迄今為止問題卻依然沒有解決。
10多年來，多少服裝（比如福建男裝）、家紡（比如上海家紡）、鞋皮具企業，在終端標準化、導購標準化上的大規模投入，都沒有解決這個問題，家居、建材行業還需要步其后塵？
一個產業內，幾乎全部企業的長期實戰都不能解決的問題，恐怕不是單個企業問題，恐怕不是某個經理團隊的問題，而是值得全行業反思的深層次的模式問題！！
現有終端模式的治理框架，局限了我們的思考范圍和途徑，于是企業管理者把解決思路“幾乎固執性”地放在了：
尋找更為有效、更為短期的培訓方法！
尋找更為有效的培訓教材！
尋找更為神奇、更有感染力的講師，一說員工全學會，一講員工全鼓舞，一下課員工全部自動努力地工作！
但十多年的業界實踐告訴我們，單純依靠“培訓講師”的復制，打造大規模終端合格人員的途徑，是行不通的。
當專賣店數量不斷增加，導購人員數量級數增長的時候，企業用的還是幾家、十幾家的終端治理模式，沒有創新升級為“大規模數量門店”“大規模數量導購”“大區域差異化零售市場”的治理模式，即我稱之為“西派零售”——科學零售的治理模式，怎能不被困在原地？
科學零售的治理思路
科學零售的目標很簡單：
不需要金牌店長，只要銅牌店長，一樣可以創造金牌店長的業績。
“科學零售”不否認終端導購人員的素質和技能的重要性，而是必須把人的技能和素質納入完整的終端零售管理體系當中，以制度化、標準化的零售管理和制度，把“以人為本”，轉化成“以流程為本”，徹底解決這個問題。
就治理導購員終端培訓落實和改善層次上，科學零售治理的模式如下：
上圖顯示，除了“招人-培訓-再培訓-完成工作-流失后再招人”這個環節外，科學零售增加了一條制度管理的治理方式。
1.在招人階段，企業已經就終端大規模零售管理設立了一些管理流程和制度。
2.培訓階段，不僅老師投入課堂軟性培訓，并且培訓內容已經在公司層面制度化，有與培訓內容配套的監督流程跟進，使培訓的所有學習內容，成為工作指標和要求，落實到銷售過程中去。
這意味著，培訓講師制作的教材不再是個人見解，而是以公司終端管理制度和流程為“憲法”。課堂傳授技巧和講解，都是為了讓這部終端“憲法”得到更好的執行和落實。
3.門店的再次培訓過程中，人員不需要達到85分，只需要達到70分即可，運用公司提供的系統工具，進行推銷。
系統工具不僅幫助員工省略大量時間、精力去學習一些專業知識，同時極大地降低由于經驗員工離職、新員工知識不能有效及時傳遞導致的空白期。由于有系統工具的統一支持，70分的員工也一樣可以完成85分的工作。
4.培訓考核指標與員工每月具體收入掛鉤，培訓后做好做不好，不再是無所謂的事情，不再是個人自愿與否的事情。
同時考核指標的紙面化、反饋化，清晰了各地區培訓薄弱環節，為進一步改善培訓有的放矢。
在這里，員工落實行為不再成為一個簡單的“個人自愿”行為，他必須按照企業的游戲法則來做，培訓的技巧、技能，不是老師個人經驗的傳導，更是企業對具體工作的詳細要求。培訓再也不是針對“提高導購個人銷售能力”，而是徹底轉化為“提升導購執行公司銷售服務政策的能力”。西派模式創造性地把培訓落實，由“個人自愿”行為，轉化為必須性的“企業公民”行為。
只有實現了這種轉化，大量的導購員行為才能納入公司的管理制度，納入監督環節，才談得上“服務標準化”“管理標準化”。有了標準化，才能縮短培訓時間，才能實現培訓的長效。
“西派零售”的雙線治理模式，在招人用人時，降低了對終端導購員的要求，門檻變低，大大降低招聘難度。依靠系統標準化流程建設以及ERP和網絡工程建設，讓信息標準化工具能及時更新，所有人員在依賴這套工具向客人進行推薦時，服務過程標準化的實現成為可能。
員工只需要會使用工具即可，只要照著解釋，不需要全部通過個人學習、記憶、消化再進行轉換。小部分能通過個人學習、記憶、消化、轉換的員工，則是屬于90分的員工，是優秀員工。
在這樣的體系中，我們用70分的銅牌員工，也能做出金牌店長的業績。
突破培訓60天的短命結局
傳統單線治理模式，由于只有培訓課堂的投入，并沒有管理上的完整閉環措施，因此投入大量資源，就像石頭投入河里，聽個響聲便不見結果。
西派零售“雙線治理”的導購訓練培訓體系，建立了“雙循環”“雙考核”的機制。不僅有總部培訓和考核，這是“外循環”，還有門店為基礎的培訓“內循環”“內考核”。管理學中所倡導的OJT崗位培訓模式，以最低的成本、最貼近實戰的方式，在每一個員工的工作中，在每一個門店的工作清單中，不斷被落實，被執行，被培訓實施著。
我把這個模式比喻成毛主席提出的“把黨支部建立在連隊”，把終端強化培訓建立在門店基礎上，通過門店的組織結構、流程結構和管理結構治理，讓全國大規模終端零散、自愿、不受控制的龐大導購員以及店長的更新培訓體系，統一掌握在總部培訓體系中，讓少數的優秀培訓講師資源，得到最大的發揮，也讓少數培訓管理層，能夠掌控、分析、實施全國大范圍內大規模終端培訓，突破了“60天短命”的培訓宿命。
終端導購培訓治理，缺的不是人，缺的不是內部講師，缺的不是好教材，也不是生動的講課方式，缺乏的是一個管理流程和體系。
服飾全行業的前車之鑒，就是沒有建立以“科學零售”為根本的大規模體系管理閉環，以至于在2012、2013年遭遇到行業發展30年低谷時，在“高標價、靠人賣貨、經驗操作”三大傳統手段倒塌后，全行業的銷售出現了大幅度下挫。在電子商務潮流沖擊下，必將集體付出模式轉型的成本。
我們看國際公司，比如Only、VEROMODA，為什么它們跟本土品牌一樣在中國設店，一樣一年2-3次培訓，培訓效果和我們差異極大？不管對方終端一線人員是如何更替，看不出門店銷售服務水平的大幅度下降。這中間最根本的并不是我們的講師不如人，我們的教材不如人，我們的課堂生動不如人，更加不是我們培訓次數不如人，根本是管理模式的差異。
目前，相對于服飾產業，家居行業正處在市場良性的“幸福增長”階段，企業面對市場暫時低迷，不僅要“大膽使用大幅度價格策略，推進低迷市場的銷售和促銷，謀求某一個單店創造千萬業績的奇跡”，更要建設一個持久穩定的終端人員培訓、管理、更替系統，使培訓效果真實轉化到每一次的銷售服務中。
大型的家居建材商品，由于產品特性，電子商務渠道不能徹底代替實體門店的體驗，在OTO過程中，消費者在網上接觸到品牌信息后，依然會返到實體店具體體驗和詢問，因此，未來以品牌為首的連鎖零售終端，依然是家居建材行業里的主體市場模式，遲早要解決這個模式的根本性問題。
有店就有人，科學零售對家居連鎖終端的貢獻，將不僅局限于本文討論的“培訓雙線治理”模式，不僅能實現導購上崗培訓縮短至兩個月，更重要的是，提供了在渠道治理模式下，引入科學零售標準化體系的方法論，以一個全新的角度和視野，打開家居零售渠道治理的新手段、新方法、新工具。作者: 戴春華
