文/聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷研究院 李政權(quán)
現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)的企業(yè)都在妄圖通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)、優(yōu)化流程、提升管理與完善管理技術(shù)等等辦法去提升營(yíng)銷執(zhí)行力，甚少有人想過(guò)如何通過(guò)打造、糾偏及優(yōu)化執(zhí)行型機(jī)制，去實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷執(zhí)行力的提升。
事實(shí)上，執(zhí)行型機(jī)制就如樹(shù)之根莖，倘若根莖的吸收和給養(yǎng)能力不行，縱使外部營(yíng)養(yǎng)再好，都是長(zhǎng)不成執(zhí)行力這顆參天大樹(shù)的；執(zhí)行型機(jī)制就如大廈之地基，沒(méi)有這地基或這地基不穩(wěn)，再好再多的磚瓦，都是筑不成執(zhí)行力這座大廈的。
可是，什么是執(zhí)行型機(jī)制呢？它指的是圍繞高效營(yíng)銷執(zhí)行力得以實(shí)現(xiàn)，促成組織及其個(gè)人由消極執(zhí)行到積極執(zhí)行、由被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)執(zhí)行的機(jī)制，它由信任機(jī)制、授權(quán)機(jī)制、溝通機(jī)制、薪酬績(jī)效機(jī)制等一系列的內(nèi)涵構(gòu)成。
本文即將展開(kāi)探討的是如何在組織內(nèi)部建立信任機(jī)制，以信任力推動(dòng)執(zhí)行力提升。
維護(hù)規(guī)則鞏固組織信任力
在聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷執(zhí)行力研究中心跟蹤服務(wù)過(guò)的數(shù)百家企業(yè)中，至少有60%的企業(yè)存在著營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)信任不足的問(wèn)題。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，才造成了市場(chǎng)一線的封疆大吏及其團(tuán)隊(duì)，畏首畏尾不敢放手去干，拖拉折扣不愿盡力去做。是故，執(zhí)行力也因此難從談起。比如下面講到的張奎就是這么一例。
張奎是一家藥企企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理，他近日向李政權(quán)大倒苦水。
“公司給我們每人辦了一張信用卡，要求每個(gè)人請(qǐng)客戶、請(qǐng)招標(biāo)辦的人吃飯，都必須刷卡，可現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是能刷卡的地方消費(fèi)高，去一次超標(biāo)一次，價(jià)格合適的地方許多餐廳又不能刷卡，不刷卡公司就不報(bào)賬，搞得我們現(xiàn)在就怕請(qǐng)人吃放”。張奎狠抽了兩口煙，皺起的眉頭在煙霧飄渺中愈發(fā)顯得愁困。
“公司這不是明擺著不信任我們嗎？弄得我們請(qǐng)客都不敢，能做好后面的招標(biāo)嗎？”他帶著的幾個(gè)同事齊聲應(yīng)和著“是”。
“公司不信任我們，我們也很難信任公司。去年年終大會(huì)的時(shí)候，說(shuō)好完成了多少任務(wù)給多少獎(jiǎng)金，這半年剛過(guò)，看見(jiàn)今年增長(zhǎng)得快，前幾天就發(fā)通知下來(lái)，說(shuō)基準(zhǔn)任務(wù)上調(diào)20%……”
類似張奎這般的事例我們碰到過(guò)很多。這些封疆大吏們之所以對(duì)企業(yè)缺乏信任，通常都和企業(yè)規(guī)則不穩(wěn)定、不平衡有關(guān)系。
一、企業(yè)規(guī)則三天兩頭的變?nèi)狈Ψ�(wěn)定性。
“計(jì)劃沒(méi)有變化快”，常被許多企業(yè)的管理者拿來(lái)當(dāng)著自己改弦易轍的理由，甚至許多人都認(rèn)為這是企業(yè)及其管理者自我調(diào)整與修正的必然途徑。但問(wèn)題是，你的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)剛剛向西跑出了50米，現(xiàn)在你卻說(shuō)“兄弟們，咱們之前跑偏了，讓我們向東”；執(zhí)行團(tuán)隊(duì)剛向東跑出了50米，你又發(fā)現(xiàn)方向偏了，于是再度改變規(guī)則“兄弟們，向南跑”。如此這般一來(lái)二去的折騰，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力就難免出問(wèn)題了：其一是大家不敢跑快了，因?yàn)檎刍貋?lái)麻煩；其二大家不敢用力跑；其三是前面的折騰已經(jīng)用了太多的力氣，沒(méi)有勁跑了。
和這個(gè)問(wèn)題有類似破壞效應(yīng)的是政出多門、令出多人。不同管理者對(duì)重要及關(guān)鍵點(diǎn)的把握與認(rèn)識(shí)是存在差異的，無(wú)論是管理者的變動(dòng)，還是管理者之間在溝通協(xié)調(diào)上沒(méi)有達(dá)成一致認(rèn)識(shí)，他們都可能對(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)說(shuō)出聽(tīng)起來(lái)完全是兩回事的指令。
二、企業(yè)規(guī)則的變化只利于企業(yè)和管理者，而不利于執(zhí)行者。
前面的案例中我們提到過(guò)企業(yè)給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)辦信用卡。這其實(shí)不是個(gè)案現(xiàn)象。部分企業(yè)的管理層當(dāng)初主張辦信用卡，出發(fā)點(diǎn)完全是出于企業(yè)或自己事業(yè)部、分公司的管理需要。如辦了信用卡，就不用擔(dān)心個(gè)別員工借款“跑路”了；就不會(huì)占用企業(yè)流動(dòng)資金，從而把資金壓力轉(zhuǎn)給銀行了。也就是說(shuō)，他們?cè)谥朴喤c信用卡及費(fèi)用使用相關(guān)規(guī)則的時(shí)候，很少?gòu)臓I(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的角度去設(shè)身處地的想：信用卡會(huì)推高消費(fèi)的場(chǎng)所，在同樣費(fèi)用比例的情況下，團(tuán)隊(duì)成員們能做好平常的公關(guān)和客情事務(wù)嗎？加入我們的主要市場(chǎng)在二三級(jí)市場(chǎng)或者是三四級(jí)市場(chǎng)，錢包里面裝張卡的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)能找到合適的消費(fèi)場(chǎng)所嗎？
正是因?yàn)楣芾碚吆蛨?zhí)行者之間身份及其思考事情的出發(fā)點(diǎn)的錯(cuò)位，我們才會(huì)發(fā)現(xiàn)規(guī)則更多利于企業(yè)和管理者的現(xiàn)象比比皆是。既然沒(méi)有從執(zhí)行者及執(zhí)行環(huán)節(jié)考慮，自然就會(huì)讓執(zhí)行團(tuán)隊(duì)與企業(yè)離心離德，增加不信任感，從而給執(zhí)行意愿及態(tài)度帶來(lái)負(fù)面影響；自然就難免會(huì)增加執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行難度，影響執(zhí)行。
面對(duì)這些問(wèn)題，我們?cè)撛趺崔k呢？其中的核心就是企業(yè)及其管理者都要維護(hù)好自己訂立的規(guī)則。
一、訂立規(guī)則的時(shí)候向執(zhí)行者偏一“毫厘”。
古語(yǔ)云“失之毫厘，差之千里”，這句話同樣適用于企業(yè)的規(guī)則訂立上。換句話講，如果在訂立規(guī)則的時(shí)候，多向執(zhí)行者偏一毫厘，執(zhí)行力情況就會(huì)好很多。其中的重點(diǎn)是在制訂計(jì)劃、指標(biāo)、獎(jiǎng)懲，出臺(tái)規(guī)則的時(shí)候要多從執(zhí)行者的角度換位思考：規(guī)則是業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)管理導(dǎo)向的嗎？這樣做對(duì)管理及完成計(jì)劃、指標(biāo)有多大幫助？各個(gè)區(qū)域的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)及其成員的執(zhí)行難度增加了多少？這是他們能做到的嗎？如果規(guī)則本身就妨礙了執(zhí)行，又應(yīng)該怎樣更改？
二、讓規(guī)則具備一定的穩(wěn)定性。
穩(wěn)定性的背后往往潛藏著合法性、有效性，往往也會(huì)給執(zhí)行者帶去“既然這么定了我就這么干了”的信任潛意識(shí)，所以我們主張規(guī)則，尤其是那些影響重大的規(guī)則都需要一個(gè)穩(wěn)定周期，都需盡量在這個(gè)穩(wěn)定周期內(nèi)少變動(dòng)，比如說(shuō)年度營(yíng)銷指標(biāo)、費(fèi)用計(jì)劃、獎(jiǎng)懲規(guī)則等等，在企業(yè)頒布的年度內(nèi)，需要保持相對(duì)的穩(wěn)定性。如果確實(shí)需要改變，就要向執(zhí)行者偏一毫厘，在給執(zhí)行團(tuán)隊(duì)責(zé)任加碼的時(shí)候，獎(jiǎng)勵(lì)也跟著加碼，支持也跟著加碼，不能說(shuō)讓扛包走路的多扛五十斤了，還給那么多糧草，還只發(fā)一雙破草鞋。
三、維護(hù)自己的規(guī)則。
連你自己都不維護(hù)自己訂立的規(guī)則，你又如何讓執(zhí)行團(tuán)隊(duì)信任你的規(guī)則，擁護(hù)你的規(guī)則？這是一個(gè)非�，F(xiàn)實(shí)的話題。我們身邊有不少營(yíng)銷的中高管們，給團(tuán)隊(duì)講“我們今年要把目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)鋪貨率提高到70%，要把終端包裝做到50%”，可他們不把薪酬績(jī)效考核指標(biāo)和鋪貨指標(biāo)、終端包裝指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)，在平常的營(yíng)銷管理工作中甚至是每周、每月的例會(huì)上，也很少就鋪貨率指標(biāo)和終端包裝指標(biāo)進(jìn)行檢查、診訓(xùn)以及跟蹤階段性達(dá)成率，更談不上制訂改善計(jì)劃。以至于這些規(guī)則，就像僅是用來(lái)在某個(gè)特定時(shí)段隨便講講一樣。
如此不緊要不維護(hù)自己的規(guī)則，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)也就可以不在乎它們、破壞它們了。事實(shí)上，還有更壞的情況，那就是管理者不僅不能對(duì)自己訂立的規(guī)則保持持續(xù)的關(guān)注，甚至自己都在帶頭破壞它。比如要求辦事處員工早上8點(diǎn)出勤，區(qū)域經(jīng)理自己卻要9點(diǎn)起床。說(shuō)到這里不僅想起聯(lián)想集團(tuán)的楊元慶。他在聯(lián)想盈利水平不好的時(shí)候，曾帶頭降薪40%，這個(gè)小小的動(dòng)作告訴我們作為管理者，一定要講規(guī)則維護(hù)規(guī)則，自己承擔(dān)起自己所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。有這樣的領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)能不信任他嗎？
管理者需要建立個(gè)人的信任力
那些對(duì)自己的管理者具備更高信任度的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，往往都是執(zhí)行效率更高的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。因?yàn)檫@些團(tuán)隊(duì)的管理者具有“相信我，不會(huì)錯(cuò)”的魅力，其成員信任、認(rèn)可其為人和能力，愿意和喜歡按其意愿做。反之，如果一支營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)其管理者缺乏信任，執(zhí)行力就會(huì)更加的依賴規(guī)則與制度，如果規(guī)則與制度在存在問(wèn)題的話，那么這支團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力就非常堪憂了。BH企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就存在這樣的問(wèn)題。
BH企業(yè)的營(yíng)銷總經(jīng)理簽署了一份“社區(qū)推廣雙月行”的活動(dòng)通知，要求全國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)從一個(gè)特定的時(shí)段開(kāi)始社區(qū)推廣活動(dòng)，費(fèi)用由總部出，各辦事處只需將場(chǎng)地、時(shí)間及費(fèi)用等報(bào)備總部即可。但結(jié)果很出人意外，活動(dòng)開(kāi)展時(shí)間都過(guò)去將近十天了，全國(guó)五個(gè)大區(qū)就還有兩個(gè)大區(qū)沒(méi)有什么動(dòng)靜。其中一個(gè)就是華中大區(qū)。
但華中大區(qū)的區(qū)域經(jīng)理王軍并不認(rèn)為自己沒(méi)有執(zhí)行。其在接到通知后第一時(shí)間就安排了場(chǎng)地踩探和費(fèi)用報(bào)備等工作，但時(shí)間拖到過(guò)了通知上的時(shí)間將近一周，他也沒(méi)有采取活動(dòng)執(zhí)行的實(shí)際行動(dòng)。因?yàn)樗葼I(yíng)銷總經(jīng)理林總的審批，因?yàn)樗律米孕袆?dòng)“不得善終”！事實(shí)上，盡管通知上說(shuō)了費(fèi)用總部出，林總在通知上也簽字了，但具體到自己區(qū)域市場(chǎng)的費(fèi)用是多少并沒(méi)有說(shuō)；盡管總部說(shuō)了費(fèi)用報(bào)備即可，但并沒(méi)有說(shuō)就不需要營(yíng)銷總經(jīng)理林總的事前審批。事實(shí)上，他還清晰的記得自己之前的某次費(fèi)用，就是因?yàn)槭虑皼](méi)經(jīng)過(guò)林總白紙黑字的審批，而鬧騰得需要自己辦事處全額承擔(dān)。
如果你是BH企業(yè)的林總，你能怪王軍嗎？不能，而應(yīng)該深思的是王軍為什么對(duì)自己缺乏信任及其自己如何解決這個(gè)問(wèn)題。
一、有正確的期望。
制訂計(jì)劃和指標(biāo)的時(shí)候，把執(zhí)行團(tuán)隊(duì)抬到和自己一樣具備全局視野的高度，以結(jié)果論成敗、以成敗論英雄的時(shí)候，又把那些做的差的執(zhí)行者貶到豬狗不如的地步。這在不少企業(yè)都是比較常見(jiàn)的現(xiàn)象。
其原因就在于，管理者對(duì)自己的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)缺乏正確的期望。對(duì)一個(gè)營(yíng)銷中高管而言，應(yīng)持有的正確期望是：以全局和全國(guó)視野規(guī)劃任務(wù)，以執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的角度看待任務(wù)，以管理者的高度適度加碼任務(wù)；以執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的位置武裝槍炮、添加糧草共同努力完成任務(wù)，以管理者的高度推進(jìn)、監(jiān)管槍炮及糧草的合理配置與使用，并在其間加強(qiáng)對(duì)影響績(jī)效的關(guān)鍵過(guò)程與節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控。也就是說(shuō)，相信自己的團(tuán)隊(duì)，卻不能期望自己的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)可為巧婦做無(wú)米之炊。
二、有同理心。
這里所講的“同理心”，并非指的是如和客戶談判一般，以客戶的語(yǔ)速、語(yǔ)調(diào)及肢體語(yǔ)言等進(jìn)行談判的同理性，而主要講的是設(shè)身處地的換位思考。
比如，如果自己是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的一員，我能完成這個(gè)計(jì)劃或任務(wù)嗎？我會(huì)碰到什么樣的問(wèn)題？我能解決這些問(wèn)題嗎？在解決問(wèn)題完成任務(wù)的過(guò)程中，我會(huì)希望總部給我什么樣的支持？我會(huì)希望自己的同仁和我保持怎樣的意識(shí)和步調(diào)？完成了任務(wù)會(huì)怎樣完不成任務(wù)又會(huì)怎樣？
三、能維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益。
這似乎無(wú)需多言，但我認(rèn)為大多數(shù)管理者都在這個(gè)方面陷入了誤區(qū)，以為維護(hù)自己團(tuán)隊(duì)的利益，就是為執(zhí)行團(tuán)隊(duì)確保和爭(zhēng)取費(fèi)用、獎(jiǎng)金等方面的支持。這是不全面的。
作為一支營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理者而言，要想自己的團(tuán)隊(duì)是一支具備高效執(zhí)行力的鐵軍，需要把“團(tuán)隊(duì)利益”的視野放寬，比如：總有個(gè)別人破壞執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的氛圍和規(guī)則，總有個(gè)別人因?yàn)樽陨韴?zhí)行意識(shí)及技能上的問(wèn)題拖整個(gè)團(tuán)隊(duì)的后腿，這個(gè)時(shí)候的維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益，就需要不分親疏、賞罰分明。
四、能共同承擔(dān)責(zé)任。
有功自己領(lǐng)有過(guò)推他人的管理者，只知榨取不知分享的管理者都難以享受到營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的信任，因?yàn)樗麄儾荒芘c自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)責(zé)任。
換句話講，那些具備更多“有難同當(dāng)，有福同享”特征的團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷執(zhí)行力往往更強(qiáng)。因?yàn)樗麄冇懈喙餐呐d趣、共同的愿景，及其更多的動(dòng)力。
五、講究信用。
墨子的“言不信者，行不果”，告訴我們言而有信才會(huì)有好的結(jié)果，現(xiàn)實(shí)中的太多管理者卻在用一個(gè)又一個(gè)事例告誡我們：常常講誠(chéng)信，往往不誠(chéng)信。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理者超出企業(yè)限值的拍胸脯亂承諾，以及那些把僅僅把承諾當(dāng)著畫大餅穩(wěn)軍心的行為，換來(lái)的都是不被信任和執(zhí)行力低下的代價(jià)。因此“慎于言，敏于行”同樣對(duì)增強(qiáng)信任提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力適用。
最后，我想以漢高祖劉邦的一段話來(lái)結(jié)束本文“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，積餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之所以取天下也；項(xiàng)羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也！”——有支你信任并信任你的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，正是擁有一支高效執(zhí)行力鐵軍的基本前提。
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