不管是京東和蘇寧之間無休止的爭斗，還是馬云王健林的億元賭局，關(guān)乎的主題只有一個：新經(jīng)濟下傳統(tǒng)零售的應(yīng)對策略，而這其中最重要的一個命題就是如何應(yīng)對電商的沖擊。從早期看不起電商，到現(xiàn)在紛紛尋求觸電，傳統(tǒng)零售商對電商的態(tài)度發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。而伴隨著電商巨頭的逐步形成以及網(wǎng)絡(luò)流量紅利的消失，對于傳統(tǒng)零售商來說這條道路并非坦途。
本文梳理了傳統(tǒng)零售商觸電遭遇困境的典型案例，這些傳統(tǒng)零售商包含百貨、超市、品牌商等不同業(yè)態(tài)，以鑒后來者。
一、美特斯邦威
1、事件回放
美特斯邦的電商之路最早可以追溯到2009年。2009年，美特斯邦威決定開始嘗試搭建自有的電子商務(wù)平臺。幾乎與此同時，上海邦購信息科技有限責(zé)任公司注冊成立，美特斯邦威將整個IT、電子商務(wù)和物流整合到邦購公司。
2010年12月18日，在萬眾期待中邦購網(wǎng)正式上線，集合了網(wǎng)絡(luò)購物、時尚資訊和互動社區(qū)等多個板塊。美特斯邦威希望正式從傳統(tǒng)渠道，走向傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)渠道結(jié)合并行的雙渠道模式，為此美特斯邦威還同時推出全新的線上品牌——AMPM。據(jù)悉，2011年1月3號，邦購網(wǎng)的日銷售突破了30萬，日交易量超過1000單，每單平均價值超過300元。
不過在之后短短9個月不到的時間，美特斯邦威發(fā)布公告稱，因盈利難以保障，公司決定停止運營電子商務(wù)業(yè)務(wù)，網(wǎng)購平臺交由控股股東打理。據(jù)悉，前期美特斯邦威投入在人員薪資、技術(shù)開發(fā)、物流配送及廣告推廣等上的費用合計約6000多萬元。
2、困局分析
對觸電困難估計不足以及電子商務(wù)人才的缺乏是美特斯邦威觸電失敗的最大原因。美特斯邦威在其傳統(tǒng)門店的發(fā)展過程中建立了強大的物流配套設(shè)施，但與電子商務(wù)所要求的并非完全匹配，而且美特斯邦威自始至終都沒有有效地解決資源配置以及物流配送等方面的問題。此外，在電子商務(wù)籌備以及運營中，美特斯邦威三度更換域名，網(wǎng)站的技術(shù)也沒有很好地支撐大規(guī)模用戶的涌入，極大地影響了用戶體驗。
二、永輝超市
1、事件回放
2012年2月，以經(jīng)營生鮮農(nóng)產(chǎn)品著稱的永輝超市股份有限公司副總裁翁海輝對媒體透漏，永輝超市已啟動電子商務(wù)前期準備工作，未來會加大對電商的投入，但具體業(yè)務(wù)模式仍在探索中。
一年多之后，2013年4月永輝超市上線自己的生鮮類電商網(wǎng)站“半邊天”，并啟用yhbbt.com五字母域名，提供四種產(chǎn)品組合，包括精品膳食（A）、精選膳食（B）、素食養(yǎng)生（A）、素食養(yǎng)生（B）。從配送地區(qū)看，永輝超市已在江、浙、滬地區(qū)展開試點，并提供貨到付款服務(wù)。但是試水不足兩個月之后，2013年6月在永輝超市官網(wǎng)“半邊天”的標簽已被撤去，網(wǎng)站也已經(jīng)無法訪問。
2、困局分析
半邊天短短不到兩個月的電商路，顯示永輝超市并沒有做好足夠的準備，超出了自身的承載能力。生鮮電商是目前的一個熱點，作為以生鮮為主業(yè)的傳統(tǒng)超市永輝在采購和損耗控制方面具有絕對的優(yōu)勢，但是涉足線上則還仍需要依靠資金、物流以及運營等多方面的經(jīng)驗。此外，對于生鮮來說，電商除了現(xiàn)有的線下成本外，還需要增加包裝、配送以及配送損等成本，電商目前的運營效率并不及傳統(tǒng)超市，這可能也是永輝超市半邊天匆匆下線的一個重要原因。
三、美廉美
1、事件回放
美廉美的電商之路可以用“高調(diào)起航、低調(diào)落幕”來形容。2010年12月1日，美廉美網(wǎng)上M2S商城模式正式上線，并同時宣布聯(lián)合北京大學(xué)創(chuàng)新基金以及中糧、寶潔、伊利等30家大型金牌供應(yīng)商，面向北京范圍內(nèi)的高校在校生舉辦的大型創(chuàng)業(yè)活動—“領(lǐng)袖未來”創(chuàng)業(yè)大賽決賽正式啟動。
M2S模式又稱“超市社區(qū)電子商務(wù)模式”，美廉美稱之為為用戶提供基于B2C、C2C、SNS平臺建立的嶄新平臺。這種模式由美廉美免費的提供給用戶貨源，用戶無需任何資金投入，就可以在美廉美幾百家金牌供應(yīng)商的商品里，選擇自己認為合適的商品上架，最終通過銷售利潤換取提成。
美廉美網(wǎng)上商城上線之初，不斷高效宣稱M2S模式有望重塑電子商務(wù)格局，改變電子商務(wù)的未來。但是剛過半歲之后，該網(wǎng)站便被關(guān)閉，網(wǎng)購部遭到裁撤。
2、困局分析
電子商務(wù)需要巨量的投資為鋪墊，看看京東、凡客等一批電子商務(wù)不斷融資的新聞即可知曉。而傳統(tǒng)零售商的運營更偏保守，很難接受在初期買流量、做推廣以及大打價格戰(zhàn)的經(jīng)營方法，也不希望燒錢來培育市場。由于這些運營思路上的差別導(dǎo)致了美廉美網(wǎng)上超市的悲劇。此外，M2S是否是一個更加有效的模式也值得商榷。
四、富士康“飛虎樂購”
1、事件回放
關(guān)于富士康，業(yè)內(nèi)曾流傳有這么一個段子。2010年曾有一家傳統(tǒng)企業(yè)的高層走進劉強東的辦公室。對方提出要5000萬美元控股京東商城，被拒絕后對劉強東說，要用5億美元打造自己的電商平臺來打垮京東商城。這個故事中的傳統(tǒng)企業(yè)便是全球最大的電子產(chǎn)品代工企業(yè)富士康。
后來的事實在某種程度上印證了傳言，2010年9月3日富士康旗下的電子商務(wù)平臺飛虎樂購上線，富士康投入資金9000萬元控股。公司的管理團隊是一個超豪華的組合，由微軟中國首任總裁、思科前中國總裁杜家濱帶隊。但是兩年多以來飛虎樂購的運營思路不斷調(diào)整，人員也不斷變動，業(yè)績難以令人滿意，而且多次傳聞要停運和破產(chǎn)清算。
2、困局分析
關(guān)于飛虎樂購的問題主要有三方面：第一，飛虎樂購相對獨立，并沒有很好的利用富士康的資源獲得采購商的優(yōu)勢，很多商品還是從二三級渠道拿貨，成本高，而且供應(yīng)極不穩(wěn)定；第二，公司不斷調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，不斷在垂直3C和百貨之間進行搖擺，內(nèi)耗嚴重；第三，整體的市場投入、物流供應(yīng)鏈建設(shè)存在較大的問題。總結(jié)下來，最根本的還是富士康整體電子商務(wù)戰(zhàn)略不清晰，而且投入不夠。
五、Coach
1、事件回放
Coach的電商路折射出目前爭議很高的一個話題：奢侈品是否適合做電商。2011年，Coach選擇在香港聯(lián)合交易所上市，成為第一家在香港上市的美國注冊公司。隨后，其與天貓合作的網(wǎng)上旗艦店在2011年“雙十二”時正式上馬。不過在在運營僅僅兩個月后，宣布關(guān)閉。官方回應(yīng)稱，平臺當(dāng)初只設(shè)定了一個月的運營期（2011年12月12日至2012年1月15日），并不涉及后來所謂的“關(guān)閉”和“夭折”，并計劃在未來12-18個月之內(nèi)開通官方電子商城，進行多渠道分銷。2012年年底， Coach中國推出了自己的官方網(wǎng)店，自建電商平臺。
2、困局分析
奢侈品電商最好的還是選擇自己的網(wǎng)站平臺，這樣整個價值鏈的環(huán)節(jié)易于掌控。在天貓、淘寶這樣的平臺上，奢侈品并沒有太多的優(yōu)勢，尤其在價格方面。以天貓為例，銷售同款產(chǎn)品的商家很多，而且價格很低。
六、西單商場
1、事件回放
西單商場1998年就開始涉足電子商務(wù)，那時候阿里巴巴還沒有成立，劉強東還在中關(guān)村擺柜臺。作為一家觸電10多年的企業(yè)來說，其目前的成就確實有點寒酸，旗下電商網(wǎng)站igo5.com的銷售額只能維持在百萬級別，不足實體店零售的1%，甚至在2004年的時候一度被關(guān)閉。
2、困局分析
igo5.com在初步建設(shè)時，主要的定位并不是銷售，而是傳播品牌影響力，這種戰(zhàn)略定位導(dǎo)致投入不夠。而且西單商場的線上部門并沒有獨立運營，更多的是作為線下銷售的補充，在發(fā)展過程中受到公司各個部門的牽絆，戰(zhàn)略執(zhí)行也是舉步維艱。此外，為了維護品牌形象，igo5對商品選擇特別謹慎，而且由于規(guī)模不大，并沒有太大的價格優(yōu)勢。
七、紅星美凱龍
1、事件回放
紅星美凱龍是中國家居業(yè)第一品牌。2012年4月3日，紅星美凱龍與新浪合作建設(shè)電商線下體驗館，同年8月1日在傳聞數(shù)月之后旗下紅美商城宣布開始公測，逐步投入運營。商城的業(yè)務(wù)主要分為三大體系：包括以家居建材產(chǎn)品為主的在線B2C平臺業(yè)務(wù)、以家紡家飾及小件家居用品為主的線上閃購業(yè)務(wù)和家居用品的團購業(yè)務(wù)，分別對應(yīng)頁面頂端的"商城"、"搶購"、"團購"三個入口。
不過據(jù)相關(guān)媒體報道，在上線運營的半年內(nèi)紅美商城交易額僅為4萬元左右，但先期投入已達2億元。2013年1月紅美商城被傳發(fā)生人事震蕩，原電商負責(zé)人于2012年年底離職。隨后，2013年3月份紅美商城全新改版，正式更名為星易家，由紅星美凱龍體系的領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)負責(zé)，同時醞釀變革，線上銷量納入線下商城的考核體系，讓線下商城共同參與電商業(yè)務(wù)。
公司之前在紅美商城花費的一系列推廣費用幾乎白費，又要重新打造新的品牌。
2、困局分析
線上線下無法實現(xiàn)很好的聯(lián)動，線下優(yōu)勢的品牌以及供應(yīng)商資源無法在線上得到很好的發(fā)揮，由此對消費者吸引力不夠，恐怕是紅星美凱龍短時間發(fā)生如此重大調(diào)整的直接原因。究其根本原因還是公司對電子商務(wù)業(yè)務(wù)認識不足，規(guī)劃不清晰，而又希望在短期內(nèi)見到效益的急切心理所致。
八、以純
1、事件回放
從2010年底開始，以純開始試水電子商務(wù)，兩年來在天貓和京東兩個銷售平臺取得了不錯的業(yè)績，但是線上線下沖突的問題也一直在不斷困擾著以純。2013年1月，以純宣布暫停電商業(yè)務(wù)，以純在線商城及天貓旗艦店、京東店鋪停止運營，原有以純品牌退出電商渠道。
不過隨后，以純開始謀劃推出網(wǎng)絡(luò)專供品牌。2013年3月21日以純的網(wǎng)絡(luò)專供品牌A21在天貓旗艦店于正式上線，主要面向年輕人群，價格略低于線下品牌。
2、困局分析
線上線下渠道的沖突和與經(jīng)銷商之間的矛盾與糾紛是以純選擇撤出天貓和京東旗艦店的最大原因。這也是每一個傳統(tǒng)零售商在電子商務(wù)過程中都會遇到的問題，以純之后給出的解決之道是開發(fā)網(wǎng)上專屬品牌，對線上和線下的商品進行區(qū)隔。
八個案例總結(jié)下來，其實我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)觸電過程中遭遇困境的最大原因還是對電子商務(wù)不了解，沒有想清楚電子商務(wù)在自己企業(yè)中的戰(zhàn)略定位，如此也就不知道如何利用電子商務(wù)實現(xiàn)和自身業(yè)務(wù)的協(xié)同，更不知道結(jié)合自身業(yè)務(wù)的不同狀況采用差異化的電子商務(wù)形式，因為有的品類適合以互聯(lián)網(wǎng)為主要陣地開展電商，有的則更適合以移動端作為中心。而這些是企業(yè)在觸電的第一步就要想清楚的問題。此外，在企業(yè)內(nèi)部賦予電子商務(wù)部門更多的獨立性和資源調(diào)配能力，使之不要將過多的精力花費在內(nèi)耗上，也是決定傳統(tǒng)企業(yè)觸電成敗的一個關(guān)鍵問題。
雖然存在諸多的困難，但是傳統(tǒng)零售商觸電是大勢所趨，很多零售商對電商也是“不拋棄、不放棄”，不斷在失敗中嘗試，希望這些前行道路上的勇者能給后來者一些借鑒，從而少走一些彎路。（來源：第一營銷網(wǎng)）
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