這些年當代商城一直探索如何做一個高端、高質量和高品位的百貨店，但經過這兩年的觀察和思考發現，傳統百貨店的生命力在下降，我們提出了“購物中心化”轉型的思路，實際是要借鑒購物中心的一些好做法、好經驗、好模式，也就是如何把資源分配到更好的經營生態上。這才是這次調整轉型最核心的地方，也是和過去的百貨店的不同之處。但是對這個轉型過程中的風險也要有足夠的考量與準備。

　　第一，長遠利益與短期利益的協調與沖突。放棄一些百貨店的資源轉向綜合經營確實要冒風險。因為百貨經營的產出是比較高的，而綜合經營的產出相對較低，或者說直接產出不那么明顯。但如果我們不調整，我們過去的那種產出水平能不能維持？如果維持不住，而且還持續下降，那就不如盡早退出一些資源用于綜合業態的經營。雖然這么做可能使直接的產出降低，比如單位面積的產出沒有原來的高，但它可能帶來的綜合效應卻是值得期待的，比如客流量的變化、年齡結構的變化和整個業態豐富度等。所以，從這個意義上說，可能看似放棄了一些可以帶來高產出的品類和業態，換取了一些相對產出低的品類和業態，好像企業的盈利能力低了。但是，如果能夠守住這個陣地、守住這個企業，使它仍然有較好的聚客能力，即使放棄了一些眼前利益，換來了企業可持續發展的能力，或者換取核心競爭力的增強也是值得的。

　　所以，這次的調整會有兩個轉變。一個是從過去單純的追求高定位轉向追求高客流；從過去單純的追求高流水轉向追求高產出或者高利潤。實際上，這兩個轉變是傳統百貨店“購物中心化”轉型所必須要做的事情。通過調整，如果客流量和流水額都提升的同時還能帶來高收益，那我們的目的就達到了。

　　第二，聯營轉為自營可能帶來的風險。目前百貨店采用的主流經營模式是聯營制，這是一類“泛租金”性質的經營方式。如果繼續采用聯營模式，百貨店仍然沒有商品所有權和定價權，再加上沒有配送能力，無法與網上零售商競爭價格、競爭效率。所以，傳統百貨企業只有突破聯營模式或者在某個領域開展自營，直接買斷商品，再將配送、營銷等很好地組合起來，再去網上經營才有優勢。 

　　開展自營就必須擁有專業買手。在這方面，傳統百貨店的業務人員只能稱之為“準買手”，與真正的買手還有距離。百貨店做自營，就需要選擇在哪些品類、哪些品牌上突破。這就要求買手必須有眼光，能甄選出那些市場潛力大的品牌去做突破。從目前情況看，百貨店打破聯營、開展自營，仍然受到內外因素的制約。例如，擁有合格的買手只是第一步，還必須有與之相配套的用人機制和分配機制。企業也要有風險意識。雖然自營使利潤空間大大提升，但占壓資金也很大，企業必須能擔得起。另外，中國零售市場的集中度低、單個企業銷售規模小以及社會誠信體系不完善等，都是制約自營發展的因素。

　　第三，對于傳統百貨觸網，從事電子商務的風險有足夠認識。傳統百貨業如何從事電子商務，實現線上與線下業務實現一體化，我們與其他的傳統零售企業一樣在不斷探索，但都還沒有找到一條比較好的發展道路。雖然實體企業仍然具有一定的優勢，但做電子商務也有很大風險，因為這方面的投入比較大。到目前為止，在中國網上零售做得好的還沒有一家是傳統企業發展起來的。雖然有些傳統企業開展電子商務取得了一定成效，但投入也非常大，大家還處于探索階段。我想，隨著時間的推移，可能傳統企業在經營模式上有所創新和突破，網上零售業務才能做起來。不管哪種方式其核心就是要關注市場和需求變化，與時俱進地尋找適合企業的發展方式。
　　（作者系北京當代商城董事長 金玉華）