零售業創新案例 沃爾瑪在校園推“小型購物店” 1.店鋪創新：小型化、專業化、網絡化和體驗化
沃爾瑪目前開始在大學校園開設概念性店鋪——“小型購物店”。
這種小型店鋪不需很大，大概只有465平方米，一般配備10余名員工就可以開展工作了：其核心理念在于將沃爾瑪的低價方便地傳遞給學生，畢竟大學學生一般都需要在校外購買日常生活用品，這種方式一來不安全，二來比較浪費時間，因此如果能有一個有一定知名度的零售商能在校園內開設店鋪，對學生也是極大的方便。
除了在學校設立小型沃爾瑪購物店以外，目前企業還在開發中型沃爾瑪購物店，特別是設立“沃爾瑪特快購物店”和在社區內建立“沃爾瑪鄰居市場”。
“鄰居市場”一般只有傳統店鋪的一半大，主要的目標人群的特征是對價格敏感，一次購物量較小，因此沒必要只為了購買一桶牛奶而不得不開著車來到遠離市區的傳統店鋪。企業也是希望利用這種新型店鋪來應對折扣店、美元店等低價店鋪品牌對于企業的影響。
從企業角度看，美國沃爾瑪在2013財年中已經建立起76個中小型沃爾瑪購物店;從銷售數據來說，這些新型店鋪每季度銷售額相較于那些傳統沃爾瑪店鋪都幾乎都以10%以上的數字飆升，與此同時客流量也都有明顯提升，特別是在處方藥物方面。
2011年開始，伊藤洋華堂開始以東京市內為中心探索開發小型綜超，以適應老齡化、少子化及小家庭化的消費需求。小型化超市面積在500至900平方米，主要以經營中高檔生鮮食品和日常生活雜貨品為主。店鋪主要選址為地鐵車站周邊，以及老齡化住宅區和都市寫字樓集中地區，未來幾年伊藤洋華堂預計要發展100家店鋪以上，形成大都市內部的連鎖網絡。
伊藤洋華堂的小型綜合超市可以理解為放大版的便利店，是一種集便利店、食品超市和綜合超市業態特征的新型業態形式。
2010年以來，永旺集團開始將一些部門獨立核算化，并將一些經營業績好的專門店分公司化。
2012年永旺對日本120家綜合超市進行改造，推進綜合超市各部門專門店化。目前永旺集團內部有永旺自行車、永旺酒類、永旺寵物、永旺服裝、永旺園藝、永旺生活雜貨、永旺藥妝、永旺熟食等15家專門店。
這些專門店除了在永旺全國大型綜合超市中作為店中專門店開店外，還作為專門店在永旺綜超之外獨立開店。例如，2013年2月止，“永旺自行車”在永旺綜合超市內共開設320店，在社會獨立開設188店。永旺主要部門的專門店化不僅提高了各部門的銷售和毛利，同時非常有利于各專門店的PB商品開發。
傳統零售商的網絡化是一個早就開始的自然趨勢。例如美國百貨企業的網絡化幾乎與eBay、亞馬遜等企業同步。
值得注意的是，英國最大的家電連鎖Dixons已經在兩年前宣布今后只發展網絡店，而不再開實體店。但沃爾瑪這些以超市業態為主的企業也不甘示弱，這兩年大大加快了網絡化步伐，甚至成立像walmartlabs這樣的創新實驗室，通過網絡信息和工具輔助下的技術和模式創新，面向網絡客群來加大接觸、輔助搜索、拉動購買、提升銷量。
而面對其他網絡零售商的沖擊，百貨店一般最常見的應對措施就是提升店鋪現場體驗，這一點是網絡店暫時較難實現的。
2.商品創新：自有品牌創新不斷，強攻各類細分市場
歐洲市場的自有品牌(PB)一直富有傳統，并且像瑪莎百貨這樣的自有品牌百貨店甚至能與供應商結成百年合作伙伴關系。不過超市更是自有品牌創新方面的活躍分子。Tesco近年開始強化其女裝品類，甚至將該品類的產品推介和品牌傳播獨立出來，像一個專業的服裝品牌一樣進行運作。其中最重要的兩個品牌是Florence and Fred和Cherokee。Florence and Fred最初是作為辦公室白領女裝推廣的，但后來擴充到了休閑服、晚會服等各個場景服飾;該品牌在捷克、匈牙利等國甚至成為當地的女裝領導品牌。
日本市場上，百貨店2012年三越伊勢丹開始創新導入快捷營銷(SPA)方式生產自由品牌服裝。其首先根據顧客的需求和呼聲進行商品企劃，在自己采購面料的基礎上委托日本國內的服裝制造商生產，并全部買斷包銷。SPA方式原是優衣庫等零售制造業的主要生產方式，這種快速反應的企劃-生產-銷售的聯動方式可以最大限度地回應顧客需求，在實現百貨店差異化經營的同時，使百貨店能夠自主地設計商品毛利率和價格，重新回歸百貨店的基本經營功能。
日本超市的自有品牌也已經發展到成熟階段。例如永旺共有8大品牌PB商品，涉及5500多種商品。近年永旺綜合超市PB商品開發與系列創新具有以下幾個特點：
PB商品開發向更廣范圍拓展。不僅涉及服裝、日用品，還大力開發冷凍商品、休閑商品和主食廚房食品等。特別是面向小家庭化和老齡化而創新的低熱量食品、小包裝食品、易消化食品、易加熱食品等，充分滿足市民群體消費需求。
PB商品開發充滿多樣的創意。PB商品開發概念不僅涉及低價格商品，同時開發高品質商品、綠色食品、特味商品、瘦身商品等多樣性概念的商品。這種研發方向是為了應對越來越細分為各個階層、各個興趣小區的市場情況。
3.價格創新：你不一定要給出最低的價格
TARGET超市認為“平價”策略源于純粹的“低價”策略。平價，就是在消費者看來與商品品質比較匹配、顯得公允的一個價格。而這個價格可以給零售商留出一些利潤空間，來進行商品設計、原料提升、品牌推廣等活動，以提升商品的實際價值和精神價值。
這種平價策略已經顯示它的威力，因為它使得那些強調低價的零售商被顧客懷疑在品質上打了折扣(事實并非如此)。但改變已經發生，沃爾瑪不再強調自己的商品都是低價，而是強調幫顧客省錢的同時，還能提升顧客的生活質量。
4.服務創新：讓顧客更快付款離開，或者就近拿到商品
TESCO已經在大范圍嘗試“顧客自助收銀”，甚至開設樣板店來實驗完全由客戶自助結賬方式。當然這種方法也受到一些批評，因為它節省了大量人工，因此讓勞工組織十分不滿。
同時，沃爾瑪也在測試一款名為Scan & Go的iPhone軟件，這款軟件可以幫助消費者掃描產品的條形碼，能直接幫助消費者進行自助結賬。
另一種創新方式是干脆走出固定店面，為顧客服務到門。
從2012年5月起，7-11加大配送服務，凡購物達到500日元以上即可享受免費送門服務，大大方便了老年人的一日三餐和照顧幼兒的家庭主婦。2012年4月日本全家便利店開始為老年人提供盒飯、包裝食品、日用品等免費送貨上門服務。OK店則強化店鋪周邊的走訪活動，為居民提供即時商品、季節商品等。
日本便利店的服務創新的主要目的，一是為行動不變的老年人提供近身服務，通過送貨上門加強與顧客的關系，挖掘顧客潛在需求;另外一方面是通過服務和商品調整應對急速增加的網購。
5.溝通創新：通過媒介和供應商協同強化商品推介和客戶關系
沃爾瑪的社會化媒體營銷早已開始，包括通過Facebook主頁發起投票，選出消費者最喜愛玩具，到Twitter上的產品推薦及客戶關系管理。
如今，沃爾瑪又在手機應用軟件(App)市場上做了新的嘗試：Print Plus。這款軟件的主要功能是將“廣告變成產品信息”——消費者通過智能手機掃描沃爾瑪店內廣告，然后將得到此產品的產品信息。
鑒于這些業務需要手機可以和網絡進行連接，如果企業在店內提供Wi-fi熱點服務，那么不僅幫助消費者愿意通過手機軟件了解、購買產品，更可以幫助企業了解到消費者在店內的動線，以進行更深入研究。
但也不要忽視一些傳統的溝通創意，這能大大增進顧客對零售店的情感交流。例如英國著名的針織小帽公益事件，就是英國第二大超市連鎖Sainsbury與英國最有名的思慕雪產品品牌Innocent一共策劃的。
這個創意其實很簡單，其實就是想給老人院過冬的老人募集捐款(英國冬天濕冷多風)，因此就把一些針織小帽放在Innocent產品蓋子上引發顧客的關注，結果此舉引發覆蓋全英國的搶購狂潮——因為那些套在瓶子上的針織小帽實在是太可愛了!幾乎所有人和媒體在那段時間里都對Sainsbury超市和Innocent品牌交口盛贊。
6.供應鏈創新：將供應鏈延伸到顧客家門口
在美國，電子商務網站都是和各大物流公司合作的，但是由于人力成本較高，很難做到類似于中國快遞行業的第二天送到。為應對這一問題，亞馬遜首先開展了高級業務，當消費者給賬戶購買一個價值79美元的高級業務權限酒可以沒有最低消費限額，且兩日免費送達。
對于消費者來說，當他們對所購產品不滿意時，只要在網站上提交相關信息，就可以把不滿意的(部分)產品重新封裝到盒子中，投入附近街道的UPS(或FedEx)信箱，等待UPS(或FedEx)的物流車將之取走即可。
其物流的另一個新趨勢是，設立儲物柜(locker)來方便消費者自取貨物，這項業務目前已經在美國和英國展開了。當消費者在網絡訂購商品后，可以選擇任何一個儲物柜作為收貨地址，當貨物到貨后，消費者會通過手機或郵箱收到一個特定的提貨碼(pick-up code)，三天內只要在儲物柜的電子屏上輸入即可提走貨物——這一切不需要任何費用和其他要求。
除此之外，對于亞馬遜來說，將儲物柜放在商店中的好處在于，這些商店可能產生“展覽室效應”，即當消費者發現一款自己喜歡的產品時，可以通過移動應用(App)查詢其在網站上的價格，并進行購買。
事實上，實體店零售商也在呼應這種趨勢。去年7-11開始導入流動便利店，利用超小型電動汽車游走于偏遠居住區和老年人集中的街區，為消費者提供即食商品和生活必需品。這同樣是將貨架和庫存延伸到了顧客家門口。
7.財務創新：幫特色商品供應商解決財務問題
財務創新是一個完全躲在零售商身后的領域，但其實有關這方面的任何創新都對零售商價值重大。
例如，當家樂福需要在下一個節慶找到一些特色商品的供應商伙伴，來幫助它提升商品競爭力、建立店鋪差異性。但是，我們都知道，面對一些大額訂單和快速訂單，很多特色商品供應商往往在原料采購、人工雇傭等方面無法調集足夠的資金。此時家樂福從財務角度和銀行一同開展的一個合作創新，能夠幫助供應商解決問題。具體就是：
在家樂福財務創新策略支持的前提下，銀行將家樂福作為核心企業，為其上游供應商設計供應鏈融資模型。
此時，銀行結合家樂福財務數據，根據其和供應商歷年的款項來往和合同情況，在綜合評估后給予供應商一個授信額度，該額度在償還后可以循環使用。
在商品交易和銷售完成后，家樂福將本該支付給上游供應商的款項，支付給銀行，由此完成一個封閉的資金鏈循環。該供應鏈融資模型能夠緩解供應商的資金壓力，更幫助家樂福獲得了相應的商品供應，同時也促進銀行獲取更多的客戶。
8.人力創新：通過內部創業計劃激發人力價值
如何保留住那些有價值的人才、吸引有特殊能力的人才，同時又能為顧客提供更多附加價值?
沃爾瑪有這樣一個創新：在店內設置保健診所，并針對此項目從一線挖掘出一大批管理人才和專業人才。在此之前，由于管理崗位的有限，沃爾瑪部分人才無法得到應有的提升和能力展現空間。但設置新的嘗試性服務或營銷項目，可以使得關鍵人才能得到更多的發展機會。
其實，顧客對此也特別歡迎，“當一位顧客因為咽喉疼痛去店內診所看了病以后，他還能在商店里買一包橙汁、一個毯子，以及咽喉含片……這一切節省了他的時間并且簡化了他的生活。”
9.技術創新：讓技術幫助你精耕不同客群市場
Tesco一直在和它的客戶洞察服務商Dunhumby一起進行客戶細分和精準營銷的研究，這包括客戶分類模型的建立、購物數據分析和精準溝通信息的制作。
如果你在TESCO采購了一包嬰兒紙尿褲，那么接下來收到的優惠券中，就會包含其他有關嬰兒商品的信息。
這在某種程度上實際上降低了超市的營銷成本——因為它不必進行那種廣泛的、漫無目標的促銷活動，使得某些泛泛的折扣優惠給予了那些本不該獲得特殊照顧的顧客。
10.組織創新：讓采購組織過程更加專業
采購組織必然隨著業態創新和顧客需求在不斷改進，這里包含著大量創新空間。
盡管你認為沃爾瑪的采購組織已經很強大了，但其實它不斷在采購組織內部進行新的嘗試和改進。最近幾年采購組織變得越來越細分和專業，例如在供應商談判、價格設置、資金計劃和品類管理方面單獨設立相應的小組，并進行相關知識積累和流程管控。
沃爾瑪還嘗試了一種叫做“時機買手”的制度，以保證在一些特別采購項目方面獲取更多的供應商支持，最終給市場提供優于競爭對手的價值。
11.戰略創新：重新明確企業發展重心
戰略創新包括戰略細節表述的改進、戰略發展步驟的調整乃至戰略發展方向的轉變。這種變化所包含的清晰內容，能夠給企業帶來新的活力，并建立起更明確的行動指南。
Tesco在2011年發布了自己的新戰略，其目標就在于通過戰略的改進和提升，來為生意夯實可持續的更長久的增長基礎。它的新戰略包含7個主要要點，這就是：
發展英國核心市場;
在線下和線上都成為全球杰出的零售商;
就像我們在食品品類的強大表現，我們要在其他品類同樣強大起來;
在所有市場拓展零售服務;
將承擔社區責任置于我們所有工作的核心;
成為高價值商品品牌的創建者;
發展我們的團隊，以創造更多的價值。
（節選自《全球零售業創新報告》）
