剛開始做水果組管理的時候，我很緊張，知道這玩意兒不大好放，于是特別怕東西爛在自己的手里。所以訂貨也不敢多定，本著能賣多少就補入多少的保本思想，頭天能賣5斤，第二天就補5斤。自以為這樣的思想是非常保險的。可是隨后的十來天我發(fā)現(xiàn)，整個水果區(qū)補貨補地跟掉毛的駱駝似的，別說有沒有可能顧客會買，我自己看了都不忍心！
我記得一開始我實習的門店里有供應商聯(lián)營的水果區(qū)，銷售好像不錯，下了班就自己跑去研究，抱定了當一個“白癡”的心態(tài)，我把人家經(jīng)營的品種，擺放的豐滿度以及方式，還有售價都給抄下來，回到自己的門店就干了起來。當時我還有一塊很大的擔心，就是擔心損耗率會上去，不過還是硬著頭皮開始干了起來。
最后損耗率還是上去了，可是增長更多的是銷售量。我分析了一下這里面的邏輯關系，豐滿度的確可以喚起消費者的購買欲，但是要付出一定的損耗。如果不豐滿，就很難喚起消費者的購買欲，雖然可以減少損耗，但減少更多的可能是銷售。所以補貨的時候，應當從是否能夠保證陳列排面每一天都保持豐滿的角度上出發(fā)，在此基礎上減少損耗（我后來有一次爛了不少葡萄）。如果純從指標考核的角度去補貨的話，和現(xiàn)實中的銷售需要會產生背離。
后來，到了離總部比較遠的一家商場去上班，我發(fā)現(xiàn)了另外一個現(xiàn)象。離本地近的商場，如果有缺貨，只要打個電話或發(fā)個訂單，一般不需要半天就能夠把貨補齊，所以可以把周轉率壓得很低。可是市外門店卻不行，所有的貨都要經(jīng)歷幾個小時的路程才能送達，并且當時每周只有一次送貨。補貨的主管們也是從指標的角度來補貨（當時的思想就是認為這樣做是對的），難免陷入了我一開始做水果時候的循環(huán)——貨越補越少！于是我就想，能不能把水果區(qū)的補貨經(jīng)驗搬到整個商場上來，把補貨的目標定在每一天都保證豐滿排面的基礎上，而不看指標。后來有了機會接手了一段時間整個商場的補貨工作，我的周轉率上了，但是銷售也上去了。于是我就總結，豐滿度的確對銷售是有很大的影響，所以補貨的出發(fā)點一定要和商場所在地的補貨條件相結合，在保證無論如何每天都有豐滿排面的前提下，考慮壓低庫存。
后來有一個事情更有代表性！當時有一家競爭對手門店正在宣傳開業(yè)，我正忙著定一些促銷策略。看到了一個非常著名的H麥片在搞自己的周年慶，原包裝外又捆綁了幾乎等量的簡裝麥片。我就動了心思，和主管商量用不用多定一些這個商品，將來價格戰(zhàn)打垮了以后，就是我增量裝的天下了。聯(lián)系了供應商，供應商說這個東西不多了，但是還有80件在我們的大庫里。于是我就跟大庫下單，系統(tǒng)提醒我該商品的周轉率到達了數(shù)百天之多。可是，我已經(jīng)不怕這玩意了。
幾個月后來人家開業(yè)，作為敏感商品的H麥片自然是風口浪尖的當紅商品，我們拿著贈量裝的商品一出排面，絕對是比一分兩分的純粹價格戰(zhàn)要來得實惠，幾十件東西幾乎一天賣光。
最后我的總結是，指標是根據(jù)過去的數(shù)據(jù)總結的，它只是對結果進行統(tǒng)計，卻不能告訴我們?yōu)槭裁磿沁@個結果而不是那個結果，更不可能告訴我們未來某個東西會是什么樣子。人不能有了機器就高枕無憂，對各自現(xiàn)實狀況的判斷以及抉擇永遠不能停息。
這就是我對指標的看法，希望能對大家有所幫助。
