粽王五芳齋：兩年，從嘉興南湖到占領全國（上）
——五芳齋從區域走向全國
文/聯縱智達營銷研究院 朱昌龍 暴洪濤
緣起
嘉興，素有“魚米之鄉”、“絲綢之府”美譽，說到嘉興，大多數人的第一個反應肯定是那是中國共產黨的誕生地，其實它也是粽子的發源地。
嘉興不僅以秀麗的煙雨風光享有盛名，而且還因中國共產黨第一次全國代表大會在這里勝利閉幕而備受世人矚目，成為我國近代史上重要的革命紀念地。1921年7月23日，中國共產黨第一次全國代表大會在上海秘密召開，但是會議進行至中途，遭法租界巡捕的襲擾而被迫停會。 后轉移到嘉興南湖的一條游船上繼續舉行。代會議結束后，代表們先后悄悄離船，當夜分散離開了嘉興，他們把革命的火種帶向全國各地，中國的歷史從此寫出全新的篇章。
在中國共產黨誕生的同時，還有一個嘉興人人皆知的品牌和黨一起誕生了，那就是五芳齋。享有“粽子大王”之稱的“五芳齋”粽子，是嘉興的特產。經歷了七八十年，暢銷不衰。作為中國百年老字號的知名品牌，五芳齋在中國品牌歷史上書寫過濃墨重彩的一筆，代表著江南美食文化的高度，更值得尊重的是，五芳齋沒有像眾多的百年品牌一樣，在時代的發展過程中，逐步老化，逐步退化，最后成為人們話題中一聲深深的嘆息。五芳齋在21世紀和所有的優秀品牌一樣，以超常規的速度，快速發展，成為中國馳名商品，并以傲人的經營業績，站立在了時代的潮頭！
然而，作為一個優秀的企業，作為一群有著遠大志向的五芳齋人，并不滿足于五芳齋現在所取得的成就，而是將眼光投向了更為廣大的市場、更久遠的未來競爭。五芳齋集團董事長厲建平先生高瞻遠矚，決定引進外腦，幫助企業實現從區域強勢品牌到全國性品牌的跨越式發展。
聯縱智達從2008年開始和五芳齋進行合作，一起開啟了五芳齋從4億到三十億傳奇業績增長，從區域品牌到全國品牌突破性品牌發展，從季節性產品到全季銷售產品的產品創新，從中華老字號到最具競爭力的現代化快速消費品企業轉變的歷史征程。，
2008年10月20日14點，五芳齋集團總部4樓會議室，五芳齋集團董事長厲建平先生，五芳齋集團總裁朱自強先生、五芳齋實業有限公司總經理魏榮明先生及各部門高層，聯縱智達咨詢集團董事長、首席咨詢專家何慕老師率項目組成員及專家顧問團一行共12人出席會議，諾大的會議室濟濟一堂，標志著聯縱智達五芳齋項目組啟動會正式拉開序幕。此次和聯縱智達的合作，意味著五芳齋從嘉興南湖到占領全國跨越式發展的開始。
和九十多年前的中國共產黨一樣，勝利的道路總會是荊棘遍布，異常坎坷，而不一樣的是，五芳齋全國化的征程有聯縱智達貼身的顧問和實戰幫扶。
洞察，目光如炬
從區域走向全國，是很多區域企業夢寐以求的事情，而且，很多目光高遠的企業家都知道，最近的十年，是區域企業走向全國的最佳時機，如果在十年之內，區域企業無法實現全國性突破，未來要想實現走向全國的目標將會非常艱難。未來的十年，是公認的中國經濟仍能保持快速增長的十年時間，市場經濟的活力還將非常旺盛，但是一旦經濟走入慢增長，逐步終于經濟質量的內生性增長階段，只要是充分競爭的行業（快消品也絕大多數的耐用消費品以及工業品），全國發展布局將會非常艱難。
但是從區域走向全國，對食品企業來說，先天條件并不是一樣的。比如，雅客可以通過一個代言人，一部廣告片、一場招商會的方式走向全國，因為糖果全國的口味基本上是一致的，而且十年前的時候，依靠一招鮮吃遍天的方式能夠快速發展，但是在今天的市場上，所有的企業都必須具備全面的營銷能力，現在那一家企業也很難重復雅客的傳奇。鹽水鴨走向全國比糖果艱難的多，雨潤一直以來在全國的城市市場銷售肉制品，鹽水鴨作為拳頭產品，推廣的次數很多，但是很難形成全國性的銷售，因為口味不適合。五芳齋的粽子，和鹽水鴨很相似，全國能習慣吃肉粽的地方也不多的，而肉粽恰恰是五芳齋的拳頭產品。
產品存在的問題，只是小小的開端，更多的問題還在后面，銷售團隊、組織方式、渠道建設、品牌運作、價格體系、終端推廣等等各個方面，五芳齋都還沒有做好進軍全國的準備，聯縱智達需要幫助五芳齋提升的是全面的營銷能力，不僅僅是品牌或者產品。任何企業單單依靠品牌的提升或者產品的改進不可能取得全面的市場突破。王老吉是第一個說不上火的，但是王老吉的市場運作水平不比可樂低的，就像一個冰山，人們往往只看到露出水面的不上火的那部分，但是水面之下的往往被忽視了。甚至于說的極端一點，不產生銷量和利潤的品牌一文不值，銷量的利潤的產生，來自于從產品、渠道、終端到推廣的全面營銷能力的構建。
聯縱智達認為，作為區域性的品牌，走向全國化的競爭，只有著眼全國，從競爭者、消費者和企業自身優劣勢出發，確立企業的競爭陣地，并形成資源聚焦，打造企業差異化的系統優勢，才能立于不敗之地！
為了更加清晰的明確五芳齋全國化的戰略發展路徑，聯縱智達項目組對城市進行了深入的走訪和調查，而從調查結果來看，“四喜八憂”。
一喜端午放長假。隨著2008年國家對端午法定節假日的規定，人們對于親情的關注，對于端午節所含的“祛病”、“驅災”和健康團圓等傳統價值認識的回歸，以及商家毫無例外對于每一個節日商機的無限挖掘，粽子作為一個“節氣性”產品和禮品，所蘊含的市場空間將會繼續增大；
二喜淡季也能賣。由于粽子在非節日期間仍然具有可食用性，一旦我們在解決消費者消費理由、消費場合、消費便利性等問題，并且可以賦予粽子作為日常的消閑性食品等新的消費利益，淡季市場的空間也存在銷量極大提升的可能。
三喜有人走在前。那時候現在市場上已經有相當的企業，包括一些大型企業進入粽子這個領域，會形成對于消費者的強大影響和教育氛圍，消費者基數會有一個較大的增長.比如三全和思念的火炬粽，龍舟粽一時間讓市場熱鬧了不少，消費者對粽子消費的欲望正在被點燃。
可以說，良好的行業環境給粽子企業的發展都提供了巨大的機遇。但是和“喜”比起來“憂”要多得多。
一憂對手步步緊逼。市場上競爭對手已經開始發力，的是面對競爭對手的貼身緊逼，在許多市場五芳齋仍然處于“刀耕火種”的自然耕作狀態，如果不能及早轉變觀念，調整市場策略，市場將會面臨被逐步蠶食的窘境。
二憂產品老化。在產品品項組成方面仍然是老產品打天下，160大棕，肉粽等傳統優勢產品仍然占據大半江山。
三憂品牌老化。五芳齋是中華老字號，企業悠久的歷史運作好了，就是強大的市場優勢和品牌力，運作不好，就是一種甜蜜的負擔。08年左右的五芳齋，品牌的老化是很嚴重的。
四憂渠道混亂。在渠道構成上，雖然五芳齋在真空棕和核心市場區域的新鮮棕方面占據很大優勢，但是，適應全國性競爭和價格競爭的冷鏈系統幾乎沒有優勢，導致季節性冷熱不均，經銷商忠誠度和投入感不夠；
五憂訴求不明。而、在消費者利益訴求方面，五芳齋沒有真正的從產品導向轉化為消費者導向，沒有真正站在消費者立場，總結產品給消費者帶來的利益，使得很多“功夫”白費，不能形成品牌溢價能力；
六憂團隊組織。五芳齋的銷售團隊是一批能力非常強的營銷人員，在聯縱智達咨詢的經歷中，這樣的團隊是比較少的。但是以往區域化的銷售方式限制了大家的思維。就像一個個都是特種兵，都是蘭博，但是提起大兵團作戰，迂回穿插、分割包圍這些全國性營銷戰的戰術，大家還有些陌生。如果我們和這支團隊配合好，那就會誕生一直能力極強的銷售團隊，如果配合的不好，那就很麻煩了。幸運的是，最終我們配合的比預期的還要好。
可以說，在營銷各個環節五芳齋都有巨大的提升空間。面對喜憂參半的市場局面，聯縱智達深深的覺得，面對這樣的合作伙伴，如果聯縱智達是一家專注于單一板塊的咨詢公司的話，我們還真的難以承載這樣的歷史使命。越來越多的企業，需要全面營銷能力的咨詢和幫扶，這也一直是我們所倡導的，但是我們既然選擇了做“多面手”那也就注定了與辛苦和壓力結緣了。
在這種情況之下，聯縱智達團隊本著幫助五芳齋實現產品季節性銷售到全年銷售，銷售從區域到全國，品牌從老化到升級的三個戰略性目標愿望，開始了企業轉型的艱苦征程。
產品，組合爆破。
我們連想都沒有想，就選擇從產品作為突破口，這是有原因的。俗話說，“賺錢如針挑土，花錢如誰沖沙”，真正能夠賺錢的，是產品，是以產品為核心的銷售體系構建。聯縱智達的團隊基本上都是在大型企業做到管理者很多年以后到公司的，大家的基因決定了在思考的第一刻，我們就是站在企業的角度思考問題的。
消費者對品牌的認知70%來自于對產品的使用感受，一個強勢的品牌背后一定有一個強勢的產品，聯縱智達認為一個企業的領導花多少時間在產品開發與創新上，也不過分。
經過對市場調研信息的梳理和分析，我們認為五芳齋品牌的振興首先應從產品組合的“揚長”和“補短”開始。
而從市場競爭的角度來看，一個企業的產品規劃應該像一架戰斗機甚至戰斗集群一樣，不同的產品扮演不同的角色，承擔不同的任務，形成合力，而不是一盤散沙或者孤軍奮斗。而在合理進行產品線結構組合規劃的基礎上，企業也應關注目標消費者的利益需求，以滿足消費者需求為導向進行產品線的整合與規劃的全盤思考，在關注消費者利益需求以及合理的產品結構的基礎上，還需要考慮產品價格對消費人群的覆蓋問題，在綜合考慮以上三點因素的基礎上，產品規劃還需要考慮到渠道和產品的組合策略，以滿足不同特性的終端對產品的要求。
基于以上的思考，對于五芳齋的產品組合，聯縱智達提出了四點策略性建議：
[if !supportLists]l [endif]做強老的，由于一段時間內企業銷量和利潤的主要來源還是老產品，所以產品線整合規劃的重心仍然是現有的主力產品，可以通過產品力的改進和產品結構的完善來進一步做強現有的主力產品。
[if !supportLists]l [endif]培育新的，通過對現有產品線狀況的盤點分析，開發和培育由于產品功能角色缺失及目標消費者細分下的新產品，提煉全新的產品賣點，逐步培育企業的未來的明星產品
[if !supportLists]l [endif]探索高的，調整現有真空產品線結構中高端形象產品的形態，探索高端價位產品，提升五芳齋粽子產品第一的品牌形象
[if !supportLists]l [endif]殺出低的，通過小包裝或單個包裝的產品形態調整，向低端價位延伸產品線，搶占市場份額，建立產品風向標桿
五芳齋的產品線經過調整以后豐富了很多，也科學了很多。最終具備了依靠低價值產品競品市場，老產品做強根據地市場、新產品塑造品牌新形象、高價值產品賺取撇脂利潤的產品結構。我們現在能看到的五芳齋粽子禮盒等等，都是在那種背景下推出的。依靠這些產品的調整，五芳齋最終產品上實現了從季節性產品到全年性產品的基礎條件。
廠商，新型合作。
現代企業之間的競爭已經不再是單純企業之間的競爭，而是整個渠道價值鏈的競爭，而構建合理有效可持續發展的廠商合作關系對于企業實現全國化的擴張將起著至關重要的作用。
每一種企業對渠道價值鏈和管理方式的定義，都反應了當時的市場現狀，一些企業依靠敏銳的洞察力和決定，在領先大多數企業，重新定義了當時的渠道價值鏈和管理方式，取得了非凡的成就。而且，中國的市場是世界上最復雜的自由競爭市場，就像有人說的，廣州和深圳之間的市場差別遠遠大于法國和德國之間的市場差別，用多樣化的歐洲市場操作方式和統一化的美國市場操作方式，都是不能適應中國的實際國情的。所以我們看到以美資為核心的飲料企業，雖然在操作方式等等各個方面很先進，但是領先的幾家企業的凈利潤加在一起還沒有娃哈哈一家企業的利潤多，百事最近幾十年在全球市場風生水起，做的非常好，在中國也取得了良好的業績，但是就算是在百事的全球樣板市場，中國重慶的市場中，其盈利能力和銷量也比娃哈哈差很多。在服裝市場則是另外一番景象ZARA領先于行業重新定義了服裝的價值鏈分布和操作模式，垂直整合供應鏈系統，取得了空前的成功，這種模式被復制到了中國以后，仍然成績輝煌，上海的ZARA店里面周末是排隊的，但是很多其他品牌門可羅雀。
對于渠道價值鏈和操作模式的定義，關鍵是不是適合。就像何慕所說，飲料行業的競爭可以粗略的概括為美軍（可樂、百事）、國軍（康師傅、統一）、日軍（三得利、養樂多）和共軍（娃哈哈），和解放戰爭一樣，只有共軍能夠取得勝利，因為飲料面對的市場是中國所有的消費者，就像革命需要全國所有人的參與是一樣的。ZARA的消費者集中在大型城市，中小城市和廣大農村對于“消費得起的時尚”接受度是有限的，所以ZARA在中國的城市市場采用和歐美一樣的策略能夠成功。
五芳齋的渠道價值鏈和操作模式的定義一定是按照企業的現狀和實際的國情出發的。從市場走訪的情況來看，整體來看，五芳齋的渠道模式還處于較為粗放的狀態，企業和經銷商之間只是單純的貿易關系，廠商之間還缺乏彼此的信任和尊重，廠家提供產品，而經銷商負責所轄區域的銷售，廠家除去對經銷商的返利，基本沒有對經銷商進行有效的指導和幫扶，市場運作完全依賴于經銷商個人的意識和能力，廠家對市場的掌控存在巨大的經營風險。另一方面，各個區域市場發展也存在很大的不均衡性，外埠市場仍然存在巨大的空白區域有待企業跑馬圈地，即使是核心優勢市場也尚未實現產品的全區域、全渠道覆蓋，仍然存在很大的提升空間。
為了建立長期有效的廠商關系，五芳齋本著“市場共建、利潤共享”的廠商合作理念，樹立廠商共同投入，先要市場，后要利潤的思想，明確市場操作過程中廠商之間的責任和義務，真正實現廠商之間在市場運作過程中的緊密合作，共同發展，在對此理念認可的前提下，為了加強企業對市場的實際掌控，更加快速有效的實現產品的分銷以及對終端的廣泛覆蓋，在聯縱智達的幫助下，五芳齋迅速導入了直分銷模式，即由企業在各個區域設置分公司或者辦事處，由企業直接操作和掌控核心終端，并和經銷商一起共同參與團購客戶的開發，另一方面由企業派出專門的協銷經理協助經銷商進行特通渠道空白網點的開發以及二、三級城市空白區域分銷網絡的建立。
歡迎探討您的觀點和看法，聯縱智達官方微博 @新浪http://e.weibo.com/wisesale
