做快速消費品和零售已逾15年。關于大賣場的核心競爭力，聽到老前輩們闡述過幾種說法。
最初，有人說是商品價格。沃爾瑪?shù)?/span>DDLP是真理，價格最低的賣場就是最好的賣場。
也有人說是賣場陳列。陳列有氣勢，什么都能賣。當年歐尚、家樂福是樣板，大潤發(fā)將其總結為FCCA。另有人說是生鮮領先。生鮮豐富便宜、陳列量感，就有人流，有人流就能帶動其它部門銷售。 “生鮮學永輝”，近年永輝是典范。
后來，有人說是明星高管。從成功企業(yè)挖角現(xiàn)成高管，希望帶來現(xiàn)成成功模式。還有人說是資本。錢多可以采用最新的陳列道具、挖來最好的高管。
以我個人的經(jīng)驗看來，這些都流于表面，都不是大賣場核心競爭力。
最初的觀點：商品便宜、陳列飽滿、生鮮豐廉，這些都是賣場管理的結果，是大賣場為了招徠客戶使用的手段和方法。
后來的觀點：高管和資本。先說高管，當年我剛入大潤發(fā)時，經(jīng)常聽人說可惜某總去了時代超市，當年他在公司如何雷厲風行……可現(xiàn)在時代賣給了樂天瑪特，大潤發(fā)總業(yè)績和店均業(yè)績卻成了業(yè)界第一（請見附表）。
再以物美大賣場為例，其管理團隊中有大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福、世紀聯(lián)華、歐尚、樂購、易買得等各大賣場的人員，理論上物美的管理制度應該汲取各系統(tǒng)精華，團隊應該趨于完美，但其管理制度和管理團隊中仍存在不少問題，店均業(yè)績只處于中游。零售業(yè)沒有神，只有人，明星高管一樣其實只是一種技術手段。
再說資本，資本是最便捷的擴張方式。沃爾瑪收購好又多，華潤收購樂購洪客隆等，使賣場的規(guī)模一夜之間成倍增長。論資本沃爾瑪最為充沛，但實際沃爾瑪2012年店均業(yè)績遠輸大潤發(fā)。若加上好又多，店均業(yè)績更低。
所以，以上商品價格、賣場陳列、生鮮豐廉、明星高管、資本收購，這些都不是真正的大賣場核心競爭力。
我認為大賣場的核心競爭力是“人”。
“人”又分為三個層級，員工、管理團隊和老板。
底層，賣場的一切：服務、陳列、進貨、補貨、處理五大異常等等，都要靠門店員工執(zhí)行。再漂亮的制度、方案，員工沒有執(zhí)行力，最后都是一紙空文。所以拿破侖說“一個平庸方案被優(yōu)秀執(zhí)行，比優(yōu)秀方案被平庸執(zhí)行更好”。那么優(yōu)良執(zhí)行力從何而來？來自于管理團隊。
中層，有優(yōu)秀的管理團隊才有合理的制度、流程、商品、陳列。但是光有經(jīng)驗豐富、有責任心上進心的管理團隊仍然不夠，在陳列、商品、制度、團隊之上，決定這一切走向的是老板。
頂層，老板分兩種，一種做企業(yè)是為賺錢，一切決策都以短期盈利為評判標準，表現(xiàn)為低投入、低水平經(jīng)營。另一種老板做企業(yè)為做事業(yè)，其心中的藍圖和目標是把企業(yè)辦成業(yè)界No.1的好企業(yè)。決策以提升賣場吸引力、顧客滿意度為評判標準。表現(xiàn)為高投入、高水平經(jīng)營。
短期來看前一種企業(yè)的利潤會高于后一種企業(yè)，但是長遠來看，只為賺錢的企業(yè)會不斷丟失市場份額，最終份額過低，被供應商和顧客拋棄。
最后，我為什么不直接說“老板”是核心競爭力，而是把老板包括在“人”的概念中？因為光有老板一個人不可能包打天下。這三個層級良好互動，才是有凝聚力、執(zhí)行力的團隊。這其中最重要的是老板與管理層的互動。能用比自己能干的人是劉邦和劉備，只能用比自己弱的人是項羽。
多年前諾基亞的一句廣告語“一切以人為本”，這句話適用于各行各業(yè)。
“人”才是核心競爭力。
附：表格
