在我看來，上海的商業(yè)已經(jīng)極大繁榮，上升的空間和潛力比較小。有一個機(jī)會與一家做
便利店的企業(yè)（時傳佳）合作，于2005年我到成都，專門選中了便利店這一業(yè)態(tài)。
當(dāng)時的成都，中小型超市密布，比如互惠、紅旗等上千家，規(guī)模都很大，幾乎所有的零售連鎖業(yè)態(tài)在成都的空間范圍都很小。
從我個人的專業(yè)經(jīng)歷來看，我認(rèn)為只有便利店這一塊未來比較有前途。在我看來，24小時營業(yè)的便利店，當(dāng)時成都本地還是沒有的。
不過現(xiàn)在成都便利店市場上，除了WOWO，還有7—11、全家，另外紅旗也在轉(zhuǎn)型做便利店。這樣一來，整個成都的便利店市場，是整個中國競爭最激烈的。即使在北京市場，便利店總共才200多家，7—11有100多家，而全家便利還沒有進(jìn)入。
我認(rèn)為，到今天，成都已經(jīng)成為全球便利店競爭最激烈的城市之一。
專訪WOWO（中國）創(chuàng)始人、董事長兼總經(jīng)理湯耀華
便利店是生活新方式
記者：便利店市場前景您如何看？
湯耀華：我們與幾個外資便利店，對成都的判斷都一樣，認(rèn)為將來成都至少應(yīng)有二三千家便利店。而現(xiàn)在成都標(biāo)準(zhǔn)的城市便利店只有400家，我們占了三分之二，未來的空間是很大的。
在我看來，便利店分成城市型便利店和社區(qū)便利店兩種類型。一種是像7—11、全家等類型的城市型便利店，一般開在辦公樓、娛樂場所、高檔社區(qū)等地方；還有一種叫社區(qū)便利店，國內(nèi)許多地方都存在，實(shí)質(zhì)上可以看作是“超市小型化”。雖然廣州、深圳、上海等地便利店比較成熟，但我認(rèn)為城市便利店在全國范圍內(nèi)還是一個空白。
第二，隨著城市化進(jìn)程的加快，消費(fèi)者追求距離、時間上的便利以及新鮮度，滿足這種需求的業(yè)態(tài)或特定的店一定會涌現(xiàn)出來。以前是雜貨店，現(xiàn)在是把雜貨店升級，變成便利店。有統(tǒng)一的品牌，統(tǒng)一的連鎖，對顧客承諾商品質(zhì)量和服務(wù)。
便利店應(yīng)運(yùn)而生，這是一個趨勢。
上海的現(xiàn)在一定是各大城市發(fā)展的未來。上海有5000家以上的便利店，居民的生活從早餐開始，到晚上的夜宵，與便利店的生活是緊密相關(guān)的。
灘外有這么一句話，今天可以沒有馬哥，但一定不可以沒有7—11。就說明便利店已經(jīng)與生活息息相關(guān)，包括代繳車輛的罰款等。居民白天可以找到同類服務(wù)的地方，但晚上10點(diǎn)鐘以后呢？便利店跨越的是時間的概念。
便利店是改變?nèi)松畹囊粋�新的方式。可以想一下，我們原來吃早點(diǎn)的時候，首先想到的是去早點(diǎn)鋪，而在上海等地方，首先想到的是去便利店買豆?jié){、包子什么的。
日本企業(yè)十分看好中國，日本幾家重點(diǎn)便利店都把投資大幅向中國遷移，業(yè)態(tài)選擇上，只有城市便利店。
我希望同行能重視城市便利店，因?yàn)檫@一定是未來的趨勢。臺灣阿里山上就有7—11，日月潭就有便利店，到處是7—11，中國未來一定是這樣。
記者：在行業(yè)內(nèi)經(jīng)過多年實(shí)踐，您對便利店是如何定義的，心得體會有哪些？
湯耀華：2005年至今的8年時間，我專攻便利店。結(jié)合我從商的經(jīng)驗(yàn)，作為一個實(shí)踐者，我談一下我的體會。
首先在營業(yè)面積上來看，用國際上的概念來講，便利店的營業(yè)面積為20-60坪，即60-200平方米左右。
為什么這么小？是因?yàn)樵谑兄行模兄行牡姆績r都很貴，不可能用有限的空間做倉庫，所以面積在一個范圍以內(nèi)。
第二就是24小時營業(yè)，這也是對顧客的一個承諾。
第三，從商品類別上來說，一定要售賣鮮食和服務(wù)性商品，這是區(qū)別于其他小超市的地方。我結(jié)合成都的經(jīng)驗(yàn)，決定把WOWO做成“飲食店+雜貨店+社區(qū)服務(wù)”。把飲食店、雜貨店和社區(qū)服務(wù)三者組合在一起，這是一種新型的模式。我經(jīng)常跟同行講，一定要忘記做超市的感覺。
WOWO作為城市便利店，售賣鮮食，從第一家開始，我們就賣茶葉蛋。當(dāng)時很多人都感到奇怪，覺得超市怎么會賣這種類型的商品。
我認(rèn)為，顧客永遠(yuǎn)都是被引導(dǎo)的！
要學(xué)會在變革時代把握好企業(yè)
記者：成熟的便利店一般凈利潤率多少？
湯耀華：國際上，一般在3到4個點(diǎn)左右。
7—11在日本被稱為現(xiàn)金銀行，在臺灣不刷銀行卡，其巨大的現(xiàn)金流可想而知。
記者：WOWO目前盈利情況怎么樣？
湯耀華：從便利店發(fā)展趨勢來說，搶占市場占有率要比單純的短期盈利要重要得多。
我認(rèn)為便利店有一個發(fā)展的路徑，7—11在臺灣整整8年才盈利，一家店就相當(dāng)于一個孩子，要經(jīng)過培育期才會成熟。目前WOWO便利店，如果不開店的話就會盈利。
記者：可不可以這么說，在某種程度上，便利店以規(guī)模取勝？
湯耀華：對，我把這個行業(yè)稱為“螞蟻雄兵”，便利店看上去很小，但一旦集合起來，力量就很大。
不過從成本來說，我們建了上萬平方米配送中心，食品廠，而且我們的設(shè)計容量滿足600家店左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們現(xiàn)在容量。等我們開到600家時，成本分?jǐn)偩驮絹碓叫。瑔挝粏蔚瓿杀揪驮絹碓降汀?/p>
記者：WOWO在品類設(shè)置和商品結(jié)構(gòu)上，特色在哪里？
湯耀華：WOWO的商品結(jié)構(gòu)，我認(rèn)為這是與小型超市的最大不同。
目前超市還在賣你有我有的產(chǎn)品，即使實(shí)行差異化經(jīng)營，也只是單純引進(jìn)進(jìn)口產(chǎn)品。商品結(jié)構(gòu)這點(diǎn)現(xiàn)在超市就很缺乏。
2011年，我們投資了幾千萬，建了一個上千平方米食品廠。我們認(rèn)為，今后家庭外食的比例會增加。家庭人口結(jié)構(gòu)小型化，據(jù)統(tǒng)計是2.5人。另外上班族多，時間有限，這勢必會造成外食比例越來越大，這是城市發(fā)展的必然結(jié)果。
我認(rèn)為便利店一定會有一個變化，所以我們做了食品廠，生產(chǎn)盒飯，從中午開始供應(yīng)，包括包子、茶葉蛋、關(guān)東煮、玉米等。現(xiàn)在講究營養(yǎng)，大吃大喝減少，這個商品族群已經(jīng)基本構(gòu)成了中國人外食的基本品種。用標(biāo)準(zhǔn)化、衛(wèi)生和統(tǒng)一的鮮度進(jìn)行管理，比如關(guān)東煮，我們規(guī)定煮好后4個小時內(nèi)要賣光。
最重要的一點(diǎn)，我認(rèn)為隨著電子商務(wù)的發(fā)展，社區(qū)服務(wù)這一塊會凸顯出來。電影票、優(yōu)惠券，都可以在便利店打。在便利店系統(tǒng)，叫第二商店。電子商務(wù)發(fā)展非常迅猛，我們也會在便利店內(nèi)嫁接一些業(yè)務(wù)。
記者：從做便利店的角度來講，您如何看待電商？
湯耀華：我對電商的前景非常看好，電商是今后的趨勢！
在觸網(wǎng)上，我們一定是的。今年給了我很大的醒悟，電子商務(wù)增長了50%。雙十一淘寶的交易額，對于實(shí)體店來說是很難逾越的事情，但電子商務(wù)輕易地就做到了。
記者：WOWO如何規(guī)劃電商？
湯耀華：一方面研究自己的網(wǎng)上購物平臺，另外可以借助平臺，強(qiáng)強(qiáng)合作，與京東、當(dāng)當(dāng)?shù)却蟮碾娚唐髽I(yè)合作，做戰(zhàn)略合作同盟，擴(kuò)充他們的商品門類。合作方式有很多！
比如與快遞公司合作，顧客來便利店送件，快遞公司取件，顧客送件的同時，可能會購買我們的商品，肯定能增加來客數(shù)，我既能得到經(jīng)濟(jì)效益，也能增加來店次數(shù)，另外又方便了顧客。這是未來的一個趨勢。
最近我們在和順豐物流、京東商城談。WOWO作為一個24小時的平臺，能和其他的許多業(yè)態(tài)互補(bǔ)，比如自提點(diǎn)。另外京東的商品結(jié)構(gòu)跨越了便利店的經(jīng)營范圍，可以擴(kuò)充門類，我可以把四川特色商品通過電商，跨越地域空間。
記者：WOWO做電商，線上經(jīng)營品類是否會超越實(shí)體門店經(jīng)營的品類和區(qū)域？
湯耀華：分不同情況。如果對方是非常大的電商企業(yè)，非常重視我們龐大的門店數(shù)量，我們借助電商跨越空間、時間和商品結(jié)構(gòu)的門類。
也可以把便利店當(dāng)作一個平臺，顧客、商品和服務(wù)在這個平臺上，大家一起玩。要有這種思維和想法。
另外，我們的顧客85%都是年輕人，這一點(diǎn)和電商幾乎是重疊的。
記者：自有品牌的建設(shè)和規(guī)劃是什么樣的情況？
湯耀華：自由品牌也是一個趨勢。
我們已經(jīng)在做的自有品牌門類有傘、紙巾等，但目前門類不多。我們考慮做成熟的商品，目前還在進(jìn)行相關(guān)的研究，比如質(zhì)量比較好，有品牌價值，比較獨(dú)特的商品。比如打火機(jī)等，都可以做。
記者：在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，隨著經(jīng)營成本上升，你覺得企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何去克服這些壓力？
湯耀華：我認(rèn)為，通過提升服務(wù)，改善毛利結(jié)構(gòu)，就能夠應(yīng)對成本的上升。
當(dāng)前成本上升，主要是“三高”。第一個是高房租。我在做便利店這八年當(dāng)中，房租沒有一年是下降的，都是在持續(xù)上漲。
第二個是人力成本，第三個商品成本也在上漲。但作為便利店，我覺得正好能夠代表未來另一個趨勢。
因?yàn)轱嬍车辏s貨店，社區(qū)服務(wù)，如果單一地做就變成了三家店，現(xiàn)在把它們結(jié)合在一家店里，就意味著飲食店的毛利就比較高，能抵充一部分上漲的費(fèi)用，而雜貨品類就是指那些消費(fèi)頻率高的商品，比如買瓶水，吃碗面什么的。
另外，社區(qū)服務(wù)是提高來客數(shù)一個最好的契機(jī)。
應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，成本上升對每個業(yè)態(tài)都是共同的。能否勝出，取決于你的盈利水平是否高于其他同行的盈利水平。
便利店的毛利，一般來說不會低于30%。一般的超市也就20%左右。一些競爭激烈的中小型超市，就12—15個點(diǎn)。
專注于職業(yè)的純潔性和專業(yè)性
記者：在經(jīng)營企業(yè)過程中，您感悟最深的事情有哪些？
湯耀華：經(jīng)歷過大難的企業(yè)才能成為持久恒定的企業(yè)。
2008年地震時，當(dāng)時成都我們有154家店，地震后通訊全部中斷，總部與每個店都失去了聯(lián)系。但我們沒有一家店關(guān)門，所有的員工都在現(xiàn)場為顧客做應(yīng)急服務(wù)。大難面前，員工的責(zé)任被激發(fā)出來，這與我們團(tuán)隊以身作則有關(guān)系，但更多地是在大難面前的合力有關(guān)。我記得當(dāng)時我們的員工上班時，甚至都帶著身份證、存折等。
正因?yàn)橛羞@樣可愛的員工，才構(gòu)成了連鎖便利的基本要素。
記者：WOWO企業(yè)文化建設(shè)和人才培養(yǎng)情況，您能介紹一下嗎？
湯耀華：企業(yè)用人，忠誠為第一，對家庭、對企業(yè)忠誠；第二提倡執(zhí)行力，連鎖超市不能各吹各的調(diào)。
在人才培養(yǎng)上，總部管理人員必須從門店上來，從上夜班的員工提拔上來，因?yàn)榇蜻^仗的員工才能指揮打仗。
超市這一塊，只能靠服務(wù)、靠顧客，這是零售的一個基本原則。
記者：作為企業(yè)家，您認(rèn)為經(jīng)營企業(yè)應(yīng)注意哪些方面？
湯耀華：作為一個職業(yè)經(jīng)理人來說，我尊重我的職業(yè)。只有專注于職業(yè)的純潔性和專業(yè)性，才能把業(yè)態(tài)做大，有規(guī)模，才能成為市場的領(lǐng)軍者，企業(yè)的品牌價值和持久性會越大。
在中國我覺得誘惑太大，錢是很重要的，但品牌影響力會超越錢的概念。連鎖都是在做品牌，把每個門店當(dāng)做孩子來呵護(hù)。因?yàn)槠放频挠绊懥τ幸粋�持久性。可口可樂一天被水沖掉了，還值360億美金。
第二個就是店址卡位。商鋪的資源是有限的，如果做得早，卡位卡得好，在地址的選擇上占優(yōu)勢。連鎖店十大重要要素當(dāng)中，前三位都是店址，找店址很重要。
記者：最后，您對中國企業(yè)經(jīng)營者同行要說些什么？
湯耀華：第一，感謝這個時代，讓我們揚(yáng)眉吐氣，有發(fā)展的巨大空間。不同的時代，每個人能力體現(xiàn)的方式不一樣，戰(zhàn)爭年代個人能力更多體現(xiàn)在戰(zhàn)爭中，和平時代更多體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，清醒認(rèn)識到每個人在歷史中扮演的角色。
第二，雖然我是職業(yè)經(jīng)理人，但我希望所有的零售企業(yè)，希望我們的連鎖品牌躍出國境，向其他的國家進(jìn)軍。那時候，才是我們真正有發(fā)言權(quán)的時候。
希望我以及我們的同行，為締造世界性的品牌，共同努力！
（中國商報·超市周刊 實(shí)習(xí)記者 張衡）
